快递行业前瞻:加盟制如何破局

报告综述:

加盟制快递如何破局?

加盟制创造了电商与快递行业的中国奇迹。加盟/直营是组织成本和服务溢价的抉择,降低成本的国际惯例与中国特色的生态系统遥相呼应。以面单为货币基础,总部与加盟商形成独具特色的央地关系。“管道化”与“内卷化”酝酿着风险,“新商流”与“新物流”孕育着机会。我们建议坚守龙头企业,静待竞争结构变化和新业务突破。

立足当下:加盟制的惯例与特色

加盟/直营是组织成本和服务溢价的抉择,前者对应组织成本最小化,后者意味服务溢价最大化。伴随组织成本和服务溢价的变化,“最优”商业模型在加盟/直营间动态演绎。资源社会化意味着寻求边际成本定价的外部资源,对制度成本的套利或是“国际惯例”。加盟制通过交易链接经济的合规与非合规部门,并借助个体的社会网络(私域流量)低成本获客与柔性定价。加盟体内部则形成监督和执行成本都很低的“熟人社会”。

回顾历史:基于面单的生态演绎

面单是加盟制快递生态的“名义货币”。加盟制总部通过增速目标(“货币政策”)和转移支付(“财政政策”)实现宏观调控,盈利源于面单费(“铸币税”)。加盟商承认总部的铸币权和二次分配权,以此交换区域自治权(品牌授权/网络支持/剩余索取权)。网络为王,网络深度与大加盟商先发致胜;成本为王,成本领先与价格竞争后发先至;产品为王,精益管理与服务溢价强者恒强。

展望未来:机遇与挑战并存

互联网巨头对物流的渗透持续增强,“管道化”与“内卷化”的挑战隐现。借助难以复制的资源禀赋,极兔将竞争引入持久战,而丰网和京喜为代表的新势力亦摩拳擦掌。社区团购基于团长为核心的加盟生态,证明了生鲜深度线上化的可能性,投资者开始憧憬快消品和农业渠道革命。内卷化的加盟快递市场,供给创造需求或是湮灭出清考验着企业家精神,破局的机遇与挑战并存。

投资策略:坚守龙头企业

快递的需求属于消费者服务(2C),消费习惯的迁移带来长期的件量增长(线上渗透率提升);但卖家付费的商业模型(2B)降低了定价权,盈利周期与情绪周期放大了股价波动。考虑极兔等新进入者,我们预计 2021年电商快递竞争仍然激烈,但最坏的时候或已来临;建议坚守龙头企业,静待竞争结构变化和新业务突破。

中国电商与快递奇迹

2019 年,中国零售总额/线上零售总额分别为 25937/7324 亿美元,分别位居全球第二和全球第一;电商渗透率 28.2%,在主要国家中和韩国并列第一(注:数据为欧睿口径,小于统计局口径)。庞大的电子商务市场孕育了阿里巴巴(BABA US)、拼多多(PDD US)、京东(JD US)等互联网巨头。

伴随线上零售发展,中国快递业(尤其是占据主体的加盟制快递)引领全球。根据 PitneyBowes 数据,2019 年中国快递件量达到 635 亿件,占全球十三个主要国家的 62%,业务收入达到 7500 亿人民币(美国同期快递件量为 147 亿件,收入 1300 亿美元)。中国快递企业仅用 20-30 年,市值就已接近海外拥有 50-100 年历史的头部企业。以加盟制龙头中通为例,2009-2020 年,公司件量增长近 200 倍(0.89 亿件=>约 170 亿件),市值增长超过 6000 倍(0.26 亿=>约 1700 亿)。

快递行业前瞻:加盟制如何破局
快递行业前瞻:加盟制如何破局

当下如何审视?

加盟/直营是组织成本和服务溢价的抉择,前者对应组织成本最小化,后者意味服务溢价最大化。伴随组织成本和服务溢价的变化,“最优”商业模型在加盟和直营之间动态演绎。资源社会化意味着寻求边际成本定价的外部资源,而内部资源往往基于平均成本定价;对制度成本的套利广泛存在,我们认为是“国际惯例”。加盟制的中国特色在于,通过交易链接经济的合规与非合规部门,并借助个体的社会网络(私域流量)低成本获客与柔性定价;加盟体内部则形成监督和执行成本都很低的“熟人社会”。加盟体与总部基于面单货币化与证券化,在竞争中实现“优胜劣汰”,形成健康的生态系统。

组织成本与服务溢价的抉择

直营(自营)即快递企业总部以自有品牌完成快递服务;加盟(特许加盟)即总部将品牌授权给加盟商完成快递服务的部分环节(收派为主)。市场的广泛认知是“顺丰、德邦和中国邮政(未上市)属于直营模式,通达系属于加盟模式”。实际上,顺丰伙伴计划、德邦事业合伙人和邮政劳务外包都借鉴了加盟制的经验,以此强化成本控制和人员激励。

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根据隐山资本合伙人董中浪先生的观点(全球智慧物流峰会:2019),组织成本与服务溢价的匹配是商业模型成立的前提。高组织成本的直营模式依赖高服务溢价传导(高端产品/核心区域),低组织成本的加盟模式则适应低服务溢价场景(低端产品/非核心区域)。随着服务溢价和组织成本的变化,“最优”商业模型在加盟和直营之间动态演绎。过去十年(2010-2020),加盟组织成本与直营服务溢价同步下降,表现为直营模式市场份额下降(艾瑞咨询:2011/2019 加盟制件量份额分别为 34%/20%)。我们分别以“代收货款”和“电子面单”为例讨论如下:

(1)服务溢价的下降:代收货款。电商发展的早期,线上支付流程繁复且退款困难(由此诞生了支付宝),消费者往往要求货到付款;加盟模式代收货款管控困难,履约成本和经营风险都很高。京东自建物流的初衷是加速现金周转降低财务风险。随着消费者线上支付习惯的养成和退货便利化,直营模式“代收货款”的服务溢价显著下降。

(2)组织成本的下降:电子面单与菜鸟指数。2014 年,菜鸟联合 14 家主流快递公司推出公共电子面单平台,奠定了快递行业信息化的基础。加盟模式依赖多主体协同,纸质单据致过程难以跟踪(责任划分困难),往往被动寻求以罚代管。以信息化为支撑,菜鸟网络 2015 年 7 月正式推行菜鸟快递指数评价体系(包含品牌认知、物流时效、派件服务、用户评价、包裹追踪等五大环节,又可细分为总部指标与网点指标),推动加盟制快递提升全链路服务品质。

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快递企业需要满足客户单点/多点发全国(C2C 网络型/B2C 仓配型)的需求,这需要很高的网络覆盖度。截止 2019 年底,全国约 3.9 万个乡镇快递覆盖率达 96%(邮政局);国内一线快递网点数量约 2-3 万个,覆盖几乎全部县级以上城市和主要乡镇。若采用直营模式,考虑每一级有效管理边界 10-15 人,则需要五级架构(德邦:总部=>事业部=>大区=>区域=>点部)。中通 2019 年底网点约 3 万个,通过省区即可管理 4800 个一级加盟商,全网理论上仅需四级架构(总部=>省区=>一级加盟商=>点部)。因此,加盟制的组织成本显著低于直营制,表现为更低的费用率。

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国际惯例与成本优化

(1)资源社会化:市场交易成本<内部组织成本

根据科斯的观点,企业的边界取决于市场交易成本和内部组织成本的比较。组织成本基于平均成本度量,但若市场上存在闲置资源,外部交易成本将可能基于边际成本定价(另一种情况是外部资源效率更高)。下沉市场(尤其是乡镇)件量分散且消费者对服务要求不高(价格敏感),外部资源的成本显著低于自建资源。中通兔喜超市融合快递站点和服务业态,降低末端派送成本的同时提高网点收益。

从更广义的维度,三方物流(相较自建物流)的逻辑和加盟制资源社会化并无本质差异。2019 年 11 月,唯品会(VIPS US)关闭自营品骏快递,外包予顺丰特惠专配产品(边际成本定价的大网填仓件),单位履约费用持续下降。

即使高度重视服务品质的国际快递,资源社会化亦不罕见。以 FedEx 为例,FedEx Express以直营模式经营高端航空件,FedEx Ground 则以加盟模式经营低端陆运件(FedExGround 前身是 Roadway Package System,后被 FedEx 收购),其定价仅为高端航空件的一半左右。而通过将末端派送外包给 USPS,FedEx SmartPost 和 UPS SurePost 实现了价格带的下沉。

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(2)规避制度成本:社保 VS 工会

根据路哥创始人冯雷的观点(物流生态升级与平台定位/2017),中国公路运输呈现地上地下的“双层结构”:1)地上部门可开具发票,受到政府承认;2)地下部分满足社会需求,但存在土地、社保、税务等合规风险,游离于体制外。因此,中国物流企业(尤其中小企业)规范性普遍较差,合规经营成本很高。以社保为例,假设加盟制快递全网 20 万人(含快递员),社保成本 5000 元/年/人,10 亿级的成本是不小的负担。加盟制则实现地上(快递总部)和地下(加盟商)的连接,规避了大量成本。

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在发达国家,对制度成本的规避同样普遍存在。美国三大快递(FedEx/UPS/USPS(未上市))工会势力强大,高昂的人工成本推高快递价格,且周末派送存在限制。亚马逊(AMZNUS)自建物流规避工会成本(亚马逊无工会),2019 年在美国派送的件量同比增长 155%至 19 亿件(Pitney Bows),其电商自营业务同期终止了和 FedEx 的合约。

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中国特色与生态系统

一个简化的快递流程为:揽件=>支线运输=>分拨=>干线运输=>分拨=>支线运输=>派送。即快递服务在物理空间上为链状结构,而酒店/零售等连锁业态则呈现点状结构。即使局部市场,庞大的网络才能满足客户点发全国的需求。因此,除了有限的区域内业务,跨区快递服务依赖于总部和若干加盟商协作(类似于铁路跨局列车)。以面单为核心,加盟制低成本解决了外源融资、柔性定价、内部管理等诸多难题,形成了中国特色的加盟制快递生态系统。

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(1)面单流转:面单即“快递服务中用以记录收发件人、产品重量价格等信息的单据”。传统面单为纸质多联单,在菜鸟网络和邮政局的大力推广下,电子面单现已成为主流。对买家(收货方)/卖家(发货方),面单扮演了商标的功能,同时承载了物流信息。在直营快递内部,面单即纸质物料(成本项),功能颇为简单;但在加盟制网络内,面单交易实现总部向一级加盟商,加盟商向次级加盟商的品牌授权(类似于制造业贴牌)。面单费也是加盟制快递总部的主要盈利来源,即面单在加盟制生态中扮演了名义货币的功能。

(2)外部融资:中国民营快递诞生于上世纪 90 年代初,融资难度很大(09 年新邮政法才赋予民营快递合法身份)。加盟制(费用包干制)很大程度上是“发不出工资就不发工资”的被动选择。从全网角度,特许加盟可视作特殊的“少数股权融资”:对外加盟(融资)=>业务扩张(市值增长)=>新加盟商加入(新一轮融资),循环往复;面单费预付制则实现了总部向加盟商的短期债务融资。“炒网点”相当于建立了网点(加盟权)的二级交易市场,即虚拟资产证券化和有限泡沫化(金任群:通达系快递路向何方/2019)。加盟商的有序换手,既满足了产业资本的退出需求,又实现了加盟商的优胜劣汰。时至今日,随着通达总部上市反向收购加盟商,加盟制的融资功能趋于淡化。

(3)柔性定价:作为一种物流服务,快递产品呈现零库存(即时出清)、相对同质化(市场竞争激烈)、SKU 复杂(路由、货品、规模等)、共同成本(分摊困难)等特征,柔性定价的难度非常大(可参考航空客运收益管理)。加盟模式下,总部根据自身战略目标,确定加盟商任务指标和罚款奖励政策,并将部分权限下放给省区;加盟商争取总部支持,并根据政策和市场情况,自行灵活定价。总部“定政策”和加盟商“要政策”产生内部博弈,各品牌加盟商在区域市场的博弈生成市场价格,解决了中心化定价的难题。加盟商通过自身社会关系(即互联网语境下的“私域流量”)和网络品牌获客,降低了总部获取客户的成本(总部市场部也会向大客户直销,但中小客户主要依赖加盟商获客)。

(4)内部管理:加盟商内部则是典型的“熟人社会”(如亲友关系),大幅降低了信任和监督成本,甚至无需契约化管理。在快递旺季,普遍的场景是全家一起上阵,管理形态和通常意义上的企业有很大差异。自激励的驱动下,加盟商持续降低成本,实现利润的最大化。“在中国自己做老板是 24 小时都在想怎么赚钱,给公司干便少了积极性,给公司干和给自己干潜能的发挥天壤之别”。(尹军平:钟鼎深耕物流供应链的这 7 年/2017)

(5)生态系统:以面单为核心,加盟制快递总部和加盟商形成了独特的央地关系:1)总部(中央)主要盈利源于面单费(铸币税),件量增速(货币政策)管总量,有偿派费、罚款返利等(财政政策)调结构;2)加盟商(地方)承认总部的铸币权和二次分配权,以此交换品牌授权、网络支持和剩余索取权(区域自治权)。“教科书般的金融工具的创造和应用,从最初的众筹众包、到虚拟资产证券化、到有限规模的泡沫化,然后是资本市场的标准融资并实现 IPO,进而获得更多的融资工具和手段,环环相扣,一气呵成。”(金任群:通达系快递路向何方/2019)下一章,我们详细讨论加盟制快递演绎的三个阶段。

历史如何演绎?

面单是加盟制快递生态的“名义货币”。以面单为核心,加盟制快递总部和加盟商形成了独特的央地关系:1)总部扮演宏观调控职能,件量增速和转移支付分别对应总量性“货币政策”和结构性“财政政策”,盈利源于表现为面单费的铸币税;2)加盟商承认总部的铸币权和二次分配权,以此交换区域自治权(品牌授权/网络支持/剩余索取权)。在网络为王的时代,网络先发优势与大加盟商开疆拓土扩张版图,先发致胜。在成本为王的时代,以干线分拨直营化为基础(中央集权),成本领先与价格战扩张市场份额,后进者弯道超车。在产品为王的时代,精细化管理与服务溢价夯实产品力,强者恒强。

加盟 1.0:网络为王,先发致胜

早期的加盟网络是类似“六国合纵”的松散组织。总部并不控制分拨中心和干线运力等核心资产,主要负责加盟招商、内部协调等事宜。除所在区域外,总部对全网的控制非常有限(全网虚拟股份稀释严重),加盟商倒戈的状况时有发生(甚至引发治安事件)。总部收入和利润主要源于面单费,铸币税机制导致总部天然有超发面单的倾向,引发经济学上的通货膨胀,表现为末端价格战。

以通达系起家的江浙沪文件快递为例,单票价格从 2001 年的约 10 元下降至 2005 年的约6 元(90 年代初一度达到上百元),净利率从约 70%下降至约 15%(中国民营快递现状与发展趋/2006)。2005 年,圆通和淘宝签约,成为后者最主要的线下物流供应商,并大幅下调电商件“起步价”(从 20 元以上下降至约 12 元),首次掀起行业性的价格战。借助和淘宝的深度合作,圆通(2000 年成立)件量迅速进入第一梯队。

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有别于其它连锁业态,物流业除了上下之间的纵向联系,还存在密切的横向联系。根据梅特卡夫(Metcalfe)法则,网络价值以用户数量的平方增长,背后的数学原理是 n 个节点连接的组合数=n×(n-1)/2。新的连接可以产生新的需求:网络中节点增加,提高了网络通达性,进而产生新的需求,还提高了网络对新节点的吸引力。

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在物流产品五大核心竞争力(时效、网络、服务、品质、成本)中,卖家早期的痛点在于网络。稳定“币值”(快递价格)的关键在于网络优势,这取决于品牌的招商能力。而对于准备入场的加盟商,存量网络的深度是其考虑的首要问题。因此,在网络为王的时代,申通的先发优势非常明显:网络优势=>吸引优秀加盟商=>二级加盟深耕网络=>网络优势扩大=>对加盟商吸引力更强。借助网络优势,申通末端价格相对同业拥有溢价(类似当下的中通),其“保价件”(特殊面单)的产品力接近直营快递时效件。

加盟制早期实行派送费互免,即全网不收取派送费,这是一种奖励先进的政策(金任群:快递从业 20 年纪念/2013)。基于有限资源和公平考量,总部亦不过多干预加盟商运营,我们称为“无为财政”(二次分配很少)。派送费互免刺激了加盟商揽件热情,对件量规模扩张意义重大,时至今日“派费包仓”(类似于派费包干)仍然是起量的重要手段。但另一方面,派送费互免形成了“重揽件,轻派送;重销售,轻运营”的激励导向,也埋下了网络不平衡的隐患。

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加盟 2.0:成本为王,弯道超车

中国电商行业普遍实行包邮模式(拼多多强制包邮,而买家单独支付的运费也并不挂钩实际快递费):1)改善消费者购物体验(虽然快递费仍由消费者最终负担);2)卖家向品牌快递/加盟商集采快递服务,压低快递价格的同时提升操作效率。包邮模式下(或快递费和商品价格未分离),卖家成为快递服务的实际采购方和付费方,即电商快递是一种 2B 服务,卖家盈利是快递需求成立的前提(卖家利润=毛利-销售费用-管理费用)。

随着电商竞争激烈,以及线下效率改善,电商卖家毛利持续下降;而平台货币化率(takerate)提升增加了卖家流量成本;快递降价成为卖家控制成本的重要手段。2008-2019 年,国内快递件均价从 17.4 元下降 56%至 7.4 元(邮政局:包含商务件和个人散件)。低廉的快递费使得拼多多低客单价商品包邮成为可能,这是中国电商渗透率和快递件量规模远高于美国的关键原因。根据拼多多 2018 年的调研,平台卖家平均净利率仅为 2.5%(客单价40 对应利润约 1 元/单),卖家对快递价格非常敏感。

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来自电商的降价压力倒逼快递企业降低成本,首当其冲的则是转运中心和干线运输环节的直营化。2003 年,韵达在全行业率先建设分拨中心;2005 年,中通在全行业率先开行省际班车。从“轻资产轻运营”到“重资产重运营”,加盟制快递总部逐步承担枢纽分拨和干线运输功能。面单费仍然是加盟制总部主要盈利来源,但铸币成本在纸质物料(几乎零成本)之上增加了运输中转成本,即总部功能颇为类似金属货币的发行。毫无疑问,加盟制总部需要持续降低干线运输与分拨成本:1)分拨:集中操作,自动化代替人工;2)干线运输:路由优化、精细化管理、车队直营化、车辆大型化和装载率的提升。另一方面,随着网络的扩张,派费互免的弊端日益突出:1)派费互免产生了“重揽收,轻派送”的导向,不利于服务品质提升,也导致收派双方利益分配不平衡(有利于揽件方,但不利于派件方);2)中国经济内生不平衡(2019 年东部占全国揽件量的 80%),派费互免下东部加盟商利润丰厚但中西部加盟商生存困难。

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但无论转运中心和干线的直营化,还是有偿派费,都意味着网络内部利益的二次分配(类似财政政策转移支付),执行的过程困难重重。2008 年,中通在全网率先启动“有偿派送”方案,将全网划分为若干个派费等级;随后启动二级中转补贴,显著提升了欠发达地区的运营水平。借助内部利益平衡,中通起网初期(2002-2009)基础相对薄弱,但覆盖面相当且欠发达地区略强,为赶超奠定了基础。

随着精细化运营的推进,大加盟商各自为政已经影响到总部对全网的控制。2010 年前后,通达系总部相继启动核心加盟商收购,原有加盟商退出或进入总部担任职业经理人。中通换股收购方式较同业现金收购最大限度让利给加盟商:以各加盟商件量为评估基准,总部原股东压缩股份作为收购对价。2013 年,在完成核心加盟商收购和干线车队降本的基础上,中通启动了价格战,件量规模持续赶超并于 16 年夺冠。作为“通达系”老大哥,申通加盟商实力最强,但全网整合的进程也最慢,其网络优势逐步丢失而成本劣势逐步显现。

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加盟 3.0:产品为王,强者恒强

传统快递面单为纸质多联单,需要寄件人手工填写,“录单员”将信息手工录入电脑,“补码员”(俗称“大头笔”)手工填写代码(分区,类似邮政编码)。纸质面单通过“多联复写”确保快件信息的一致性,各方分别留存面单联作为合同凭据,但仍存在信息泄露、成本高、处理复杂、单号无法复用等问题。

2012 年,电子面单首次出现,但推广速度较慢。2014 年 5 月,菜鸟网络联合 14 家主流快递公司推出公共电子面单平台,大幅提升了电子面单的使用率(邮政局:2019 年底达98%)。相较纸质手写面单,电子面单通过热敏纸打印输出纸质物流面单,成本低效率高。以电子面单为基础,结合地址库、语义识别、三段码逻辑等,奠定了快递行业信息化的基础,我们称为快递行业的“电子货币”时代。通过三联单=>两联单=>一联单的进化,单票面单成本持续下降。

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2018 年下半年以来,由于通达系中排名靠后的申通/圆通/百世发力,快递行业价格战再度加剧(参见图表 27)。除最大限度降低干线运输和中转成本,主要快递企业从 2Q19 下调了派费(将价格战压力向派送端传导),并加大非上门派送(到柜/到站)比例。进入 2020年,一季度受疫情影响加盟制快递产能不饱和,价格战不显著但经营压力很大;二三季度伴随极兔(未上市)等新势力起网,行业经历有史以来最严重的价格战。菜鸟网络原副总裁史苗年初在百世全国网络大会“从过去的趋势来看,以前是打小半年停大半年,19 年基本打大半年停小半年,20 年搞不好要打全年”的判断正成为现实。价格战叠加降派费,末端网络不稳定显著加剧;即使以网络稳定著称的中通,站点停摆的状况亦不时见诸报端。

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深度价格战的情况下,精确掌握网点、二级承包区,乃至末端快递员的经营/生活状况尤为关键。如前文所述,由于加盟商独立经营,总部难以精确掌握其财务状况(从博弈角度,加盟商并不希望总部掌握其真实经营情况);快递员作为加盟商的员工,并不直接和总部结算收入。中通正在推进“运行扁平”与“直链末端”:扁平化管理压减层级,逐步实现总部政策、结算、行为和信息直链末端,实现对薄弱环节的精准支持(精准的财政政策)。

与此同时,总部需要承担更大的责任,中通还在推进末端建设和网点赋能:1)2022 年完成 12 万个末端网点建设,加大非上门派送比例降低成本。2)加大加盟商自动化分拣和场站建设,降低成本。一种新的“加盟模式”也在探索之中:总部以固定资产(车辆、设备、场地等)和加盟主体合资成立加盟商,兼顾直营体系的投资能力和加盟商的管理优势。

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未来如何破局?

互联网巨头对物流的渗透持续增强,电商快递首当其冲。凭借强大的融资能力、企业文化和耕耘数十年的 OV 线下资源,极兔实现快速起网/起量,将电商快递的竞争引入持久战。投资者担忧电商快递成为巨头的战场,市场出清被无限推迟,而丰网(未上市)和京喜(未上市)为代表的新势力亦摩拳擦掌。社区团购基于团长为核心的加盟生态,证明了生鲜深度线上化的可能性,投资者开始憧憬快消品和农业渠道革命。计划性消费习惯的养成对传统快递意味风险和机遇,回归用户价值是唯一路径。当下的电商快递已经呈现内卷化特征,供给创造需求或是湮灭出清考验着企业家精神。从快递到综合物流,再到综合供应链服务,商业模式的升级意味着更大的机遇。

挑战之一:巨头入侵管道化

无界零售(新零售)意味着互联网巨头的战场从线上向全渠道扩张。除了巨头相互需要安全边界,而部分品牌商建立了缓冲区,我们尚未见到能抗衡这种趋势的力量(或许是反垄断约束)。“商流决定物流”意味着物流在和商流的博弈中居于弱势,电商巨头与快递企业盈利规模对比可见端倪。以阿里巴巴为例,虽然面临反垄断压力,但其打造“资金流”+“信息流”+“物流”闭环的战略目标并未变化。下沉/农产品电商、外卖、社区团购等增量业务对供应链和履约能力提出了更高要求,巨头渗透物流的态势前所未有。如前文所述,亚马逊自建物流已经对美国三大快递产生不小的冲击(固然存在特殊因素)。

快递行业前瞻:加盟制如何破局

过去十年,商流(尤其菜鸟网络)加速了加盟制快递经验和技术扩散,使得加盟模式相较直营模式性价比大幅提升(服务改善,价格下降)。但从产业链角度,商流过度介入无疑会压制快递企业的独立发展空间,典型案例是即时物流市场。在阿里生态系统中,菜鸟网络承担了物流基础设施的功能,我们认为其战略目标包括:1)行业标准的制定者和监管者,促进电商物流变革升级;2)成为阿里对抗非淘系电商的战略资源。由于缺乏线下运营经验等因素,菜鸟网络“重构”快递企业的设想未能实现;但加强对“四通一达”的控制符合其战略意图。

快递行业前瞻:加盟制如何破局

对于互联网巨头,快递意味着供应链基础设施和履约能力,其战略价值甚至超过通常意义上的流量入口。一个极限假设是:菜鸟控制通达系后切断竞争对手的物流,其攻击力将远超“二选一”(当然,我们认为这种情况发生的概率很小,也势必引发政策干预)。极兔快递和拼多多千丝万缕的联系亦耐人寻味。

投资者的担忧在于:快递成为互联网巨头的战略资源。我们称为快递企业的“管道化”,即逐步丧失消费者触点,成为电商平台的履约工具。值得关注的是,降派费压力下,快递企业普遍提升非上门派送比例(我们估计 3Q20 约为 40%),实质上加剧了行业的“管道化”。由于巨头不关心利润,“管道化”下行业难以出清,优酷(未上市)/爱奇艺(IQ US)/腾讯视频(未上市)为代表的的长视频网站则是前车之鉴。

快递行业前瞻:加盟制如何破局

挑战之二:低端市场内卷化

从全球来看,疫情加剧了社会的贫富分化,消费升级与消费降级并存。国内快递市场分化加剧:1)低端电商件陷入激烈的价格战(参考图表 27),2)高端电商件、商务件等细分市场竞争相对温和。加盟制快递加盟商首当其冲,总部基于网络稳定考量加大了补贴力度,盈利显著承压;申通快递总部 3Q20 首亏,印证了市场的惨烈程度。

加盟制快递的成本和时效均与件量高度相关:1)件量规模效应降低成本,2)更高的件量规模和频次改善时效;卖家的高价格敏感度意味着降价能够快速起量。因此,低端快递市场很容易进入“资本开支=>产能过剩=>价格战=>新一轮资本开支”的恶性循环,我们称为“内卷化”。由于网络效应和规模效应的存在,海外快递市场普遍形成寡头垄断格局(美国/日本均为 2 家市场化快递+1 家邮政),中国加盟制快递自然竞争的终点或将类似。但无论供给创造需求或是湮灭出清都考验着企业家精神,互联网巨头的立场亦是我们不得不考虑的变量。

快递行业前瞻:加盟制如何破局

虽然淘系和京东并未对极兔开放,价格战亦堪称史上最激烈,加之通达系严禁“代派”,但极兔的攻势似乎未受影响。这无疑加剧了电商快递的“内卷化”,而“京喜”和“丰网”亦虎视眈眈。极兔的扩张速度颠覆了市场对电商快递的认知:半年覆盖全国省市(3 月起网/9 月完成),不到一年件量进入第一梯队,两年目标赶超通达。投资者的担忧在于:通达系数十年建立的护城河是否已经千疮百孔?

快递行业前瞻:加盟制如何破局

快递行业护城河主要源于“网络效应”和“规模效应”,首先需要建立大范围轴辐式网络(宽护城河),而且需要充足的件量和长期学习,单位成本才能接近行业领先水平(护城河越挖越宽)。如前文所述,一线快递末端网点约 2-3 万个。通达系以桐庐帮为纽带,历时数十年优胜劣汰形成加盟网络;即使资金充裕但缺乏线下资源的互联网巨头,起网的难度非常大(超过外卖)。一旦起网受挫,将会陷入“产品体验不佳=>起量困难=>加盟商亏损退网”的恶性循环;若通达系再发动价格战“半渡而击”,起网濒临失败。极兔全国起网大量借助 OV 渠道资源(深度网络+资金实力+文化认同),这样的禀赋难以复制。强大的融资能力意味着极兔和通达的竞争进入“持久战”。我们的微观调研表明:1)极兔末端价格略低于百世,品牌力偏低;2)快速扩张管理偏粗放,推测其单位成本显著高于通达系。极兔的扩张加剧了市场“内卷化”,但我们并不认为下一个极兔会很快出现!

机遇之一:社区团购新商流

“高频打低频”是互联网巨头的惯用策略。生鲜因其高频、刚需的特征,是电商巨头一直觊觎的市场。但低客单、非标(SKU 复杂)、获客和履约成本高导致生鲜(乃至快消品)线上渗透率很低。社区团购的特点是:1)前端通过团长的私域流量(主要基于微信生态)获客,降低销售成本;2)预售制降低库存风险;3)自提/团长派送降低平台履约成本。

兴盛优选(未上市)深耕湖南市场让巨头看到低线城市(甚至镇、村)生鲜线上化的可能性,阿里(BABA US)、美团(3690 HK)、滴滴(未上市)等巨头相继杀入。简化的社区团购物流模式为:商品入库=>人工分拣=>配送至前置仓/网格仓=>二次人工分拣=>配送至团长=>用户自提/团长派送。

快递行业前瞻:加盟制如何破局
快递行业前瞻:加盟制如何破局

“计划性需求(延迟满足和反向保险)可以降低生产的不确定性,提高资源和资本配置效率,即更廉价的商品”(黄峥:把“资本主义”倒过来/2018)。而当下的网络型/仓配性快递,本质上是满足“非计划性需求”的物流。由于需求未被计划,因此需要快:1)时效在菜鸟指数权重占比 50%;2)高频次的派送系统,从一天一派到两派/三派,甚至时效件业务的五到六派,但成本控制和配送窗口不匹配又导致大量快递到柜/到站(非上门服务);3)RDC/前置仓模式通过商品前置提升时效,但库存管理困难。

快递行业前瞻:加盟制如何破局

社区团购物流和快递物流的主要区别:1)社区团购主要采用人工分拣,快递枢纽中心大量使用自动分拣,而网点/承包区通过半自动设备辅助人力。2)网络型快递“快进快出”,仓储面积很小,典型布局为操作场上方设置仓储;社区团购需要较大的仓储面积(万平中心仓和 500-1000 平网格仓)。因此,社区团购生鲜和快递包裹操作上无法混流(包装型快消品可以进入快递系统),即类似快递快运分场操作。对于快递加盟商,网格仓和末端城配意味着新的机会;快递站点/快递员也适宜担任团长的角色。从长期看,随着团长的获客功能逐步剥离(聚焦履约),快递站点和社区团购末端具备融合基础;而快递也可承担社区团购的宅配功能(目前主要为上门自提或团长派送)。

当下,社区团购和传统电商品类差异显著;而消费者“计划性需求”和“自提”习惯是否会迁移仍需观察。但从物流模式看,计划性需求与非计划性需求可以采用完全不同的组织方式。以干线运输为例,计划性需求可以借助自建运力(双向稳定)或者外部车队(单向),而临时性需求则适宜于网络货运。如果需求可以被计划,或将带来快递物流模式的变革,例如末端定期集约化配送取代高频配送。新的商流往往衍生出新的物流,甚至反向推动传统物流的演绎,我们对此保持密切的跟踪和观察。

机遇之二:综合物流新时代

基于产业链位置,供应链可分为产业供应链(B2B)与消费供应链(B2B/B2C)两大类,映射至物流业则表现为公斤段的差异(整车=>大票零担=>小票零担=>快递),即时配送则伴随本地生活和近场零售兴起。以零售供应链为例,随着商流趋于多元化,中立第三方垂直供应链服务的价值逐步显现:1)多渠道供应链的完整统一;2)社会资源最优(自建物流则往往是局部最优);3)同类业务充分隔离和跨品类柔性扩展。

快递行业前瞻:加盟制如何破局

从运维角度,我们将物流业划分为操作层、产品层、产品集成商、合同物流和供应链服务五层,标准化程度依次下降。根据艾瑞数据,随着物流外包习惯的培养(提高效率降低成本),国内第三方物流市场规模将从 2019 年的 1.9 万亿增加至 2024 年的 2.9 万亿(CAGR=8.7%),渗透率从 16 年的 10.5%提升至 2024 年的 14.1%。与此同时,客户将倾向于选择覆盖范围最广,能够提供综合管理、成本效益和标准化服务的综合物流服务商以降低成本。领先的加盟制快递企业因其品牌声誉、网络基础设施、强大的资金实力、成熟的管理理念及领先的 IT 能力,有资格成为综合物流参与者。

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另一方面,我们认为中国物流业很可能具备全球竞争力。虽然物流业壁垒低于科技、消费等业态,但高度市场化的环境有利于后发者追赶,企业跨地域和跨产品的扩张也相对容易。我们很难指望境外消费者快速接受微信和茅台,但外资企业接受高性价比的中国物流服务则相对容易。良好的服务意识、人口红利和庞大的国内市场都为中国物流企业弯道超车提供了机遇(此部分借鉴《选股方法论与制造业投资逻辑》韩冬/2020)。

(1)优秀的服务响应:海外企业重视福利(工会制度、不加班等),譬如周末服务早已成为国内快递业的基准服务,国际三大快递还处于推广阶段。

(2)人口红利:低端劳动力和工程师成本仍显著低于海外。

(3)庞大的国内市场:中国拥有庞大的国内物流市场,规模效应非常显著,为巨头的国际化提供了试错的土壤。

实际上,由于国内残酷的竞争环境(市场不规范也是重要原因),外资物流企业在中国的本土化大都宣告失败。以国际三大快递为例,其本土化业务(中国国内快递)在牌照开放后处于式微状态;低端国际快递(电商包裹等)亦处于收缩态势,但国际时效件(TDI)地位仍然稳固。另一方面,按照 2020 年跨境 B2C 电商 3.5-4.0 万亿交易额(罗兰贝格)和 20%-30%的物流费用占比(晓生研究院),我们估算跨境电商物流费用约 1 万亿,高于中国快递行业规模(约 9000 亿)。对于中国快递企业,以跨境电商业务为依托,逐步掌握供应链主导权,最终切入国际时效件业务应是可行路径。

快递行业前瞻:加盟制如何破局

东南亚包括 11 个国家,因其区位优势、电商发展前景及分散的市场格局,成为中国电商与快递出海的跳板:(1)总人口约 6.6 亿(2019 年),接近国内总人口的 50%;(2)年轻人口约占 60%,人口结构年轻;(3)电商消费渗透率低(欧睿口径 19 年约为 6%),贝恩预计 2025 年东南亚六国电商 GMV 将达到 1500 亿美元(19 年:382 亿美元)。由于国际物流长链条、多环节的特征(涵盖国内揽货、清关、干线运输、落地配送等),大部分快递企业专注跨境干线运输环节,通过本地化代理人完成末端配送。通达系(如百世)尝试搭建加盟制的本地配送网络,实现全链路一票制和可视化。从长期看,深耕东南亚可为中国快递企业全球本土化积累经验。

随着国内劳动力、土地等成本持续攀升,低端制造业开始向人工成本更低的东南亚转移(尤其是越南)。但东南亚国家产业集群普遍不够完善,大量原材料、半成品等需要经国内运输。根据世界银行的研究(2018),中国物流绩效领先东南亚主要国家;将国内物流模式向东南亚复制可显著提升当地物流效率。除快递产品,中国物流企业具备在东南亚提供全场景物流服务的可能(供应链综合服务)。

快递行业前瞻:加盟制如何破局

(报告观点属于原作者,仅供参考。报告来源/作者:华泰证券,沈晓峰,袁钉)

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