“洗脑”全球消费者,泡泡玛特的精神导师,中国品牌能从乐高身上学到什么

玩具品牌牢牢霸占消费者心智是什么体验?乐高能得出答案。

在一项名为Superbrands UK的品牌榜单中(每年会邀请2500名英国消费者和行业专家根据产品质量、可靠性和知名度对1500个品牌进行评判),乐高2018、2019连续两年荣膺榜单No.1。

1 超级现象:为什么人人都爱玩乐高?

世界人民喜欢乐高由来已久,不仅因为乐高创立时间长,随着大众娱乐和互联网的发展,由积木延伸的乐高文化早已渗透进人们日常生活的方方面面。

在油管、B站等社交平台,每天都有大量玩家发布乐高玩具作品,在乐高大神们看来,这一简单的塑料块积木是他们创造力的最佳载体。

没有接触乐高,你永远不知道玩家的脑洞有多大:

(由330万块乐高积木建造的真实别墅)

(由100万块乐高积木拼装成的布加迪跑车,时速可达20km/h)

(玩家用乐高积木搭建的白宫)

(乐高电影系列海报)

对于乐高爱好者,给他们足够多的积木,他们能建出自己完美的世界。

每当限量款积木发售或乐高乐园开业,消费者彻夜排队购买的景象就会经常出现。

这一现象给乐高带来了较好的营收,在今年年初公布的财报显示,2019年,乐高全年营收达到385亿丹麦克朗,约合413亿人民币。

乐高品牌影响力远不只数字这么简单,已经打通玩具、教育、娱乐三大产业链的乐高,在全球创造了一种社会文化现象。

不久前刚上市的盲盒国货品牌泡泡玛特也视乐高为精神导师,泡泡玛特创始人王宁经常表示,希望将泡泡玛特打造成一个像乐高一样的公司。

王宁认为,“乐高的伟大之处在于,它不只是卖玩具,它就像科技公司一样。它诞生了一个系统,诞生了一门语言,然后所有的IP,跟它合作得用它的语言再写一遍。”

对于乐高的种种创新能力,万科集团创始人王石在《乐高:创新者的世界》一书推荐语中表示:“要想了解创新,你就需要读读乐高。不断激发出创意,并利用小创新创造出大利润的乐高,值得每一个人体会学习。”

2 濒临倒闭到年入400亿,11岁小男孩拯救了乐高

1932年,木匠出身的丹麦人奥勒·科克·克里斯蒂安森创建了乐高,那时的乐高仅是一个普通的木质玩具生产厂,木质小卡车、小鸭子以及木质积木是其早期经营的产品。

从诞生之日起,乐高就走上了不断创新之路。“LEGO”是丹麦语“好好玩”的缩写,乐高长达88年的发展过程中一共经过三次重大转型,或主动出击或被动转型,但每次变革,以“为消费者传递快乐”的品牌宗旨始终没变。

(早期乐高木质玩具)

1958年,乐高为一端带有凸起、可以相互结合的塑料拼插式积木申请了专利,第一代乐高积木正式诞生。这一技术经过了长达10年的市场测试和技术调整,尽管过程中遭到零售商和外界的诸多质疑,但奥勒和他的继承人始终认为,这款技术代表积木的未来。

推出塑料拼装积木是乐高的一次主动求变,在此之前,高质量的木质玩具已经让乐高赚得盆满钵满。但乐高希望做到“10倍好”,塑料拼插积木不论是从制造端的生产效率,还是使用端的便利度、整体性,都有绝对的优势。

基于这样的坚持,乐高独创了拼插式塑料积木这一全新品类,而这也奠定了乐高未来数十年的辉煌。

但进入上世纪90年代,伴随信息、IT产业的极速爆发,儿童娱乐方式逐渐被电子游戏取代,加上以动画、电影为基础的孩之宝玩具等强大竞争对手出现,乐高积木在这种背景下显得招架乏力。

乐高在此时被迫做出很多迎合市场的举措,比如推出乐高电子游戏,成立乐高电影工作室等等,但乐高的一系列动作并没有换回市场,2003年底,乐高产品销量下降30%,几乎失去所有核心市场的领先地位,公司也一度濒临倒闭。

为了扭转颓势,乐高聘任了新的CEO克鲁德斯托普,此时一个小插曲奠定了乐高再度起势的基础。

2004年,乐高考察团赴德国考察,当考察团问一位狂热的乐高迷最喜爱的东西是什么时,这位11岁小男孩的回答并不是乐高积木,而是一双破旧的滑板鞋,因为这是他滑板比赛第一名的奖励。

这个细节让乐高考察团非常重视:应该更重视孩子们的荣誉感和虚荣心,乐高在随后产品研发中开始非常注重孩子内心需求,而非单纯产品给带来的愉悦感。

痛定思痛的乐高反思了自己面对冲击时的错误战略,仅仅保留积木这一核心业务,但针对消费者进行需求细化,根据性别、年龄、性格特征和成长阶段,打造了25条针对不同群体和阶层的产品线。

同时乐高总结了之前创新失败的原因,不仅仅开发短暂占据市场的一次性产品,乐高开始向不同产品之间相互关联的综合体系转型。

从单一玩具向系统平台的转变,使乐高打开了自己的思路,此时的乐高找到了一个通向未来的路径。 

3 乐高成功的4大爆品逻辑

从打造单一爆品,到建立玩具生态,再到今天形成多IP、多文化元素,打通玩具、教育、娱乐三大产业链的文娱巨头,乐高的成功做对了以下4大因素:

1.紧紧围绕用户需求的文化传承

管理学家德鲁克说,顾客的需求是企业整个活动的中心和出发点。乐高创始人奥勒在上世界30年代,就确定了企业的座右铭:“只有最好的才有价值”,在乐高之后发展的各个时期,乐高的任何创新行为都围绕这一理念产生,在乐高长达80年的企业发展历程中,这一理念从来没变过。

2.有边界的产品创新

创新是乐高成功的重要因素,但尝试过无边界创新的乐高仍对创新进行了反思:企业的创新不应是无边界的,无目的的非理性创新容易消耗企业大量的时间和精力,相反,通过微创新设立创新边界,才能将有限的资源进行聚焦,实现创新突破。

3.多元化的人才体系支撑

乐高的创新能力,源自创新人才的支撑。对此,乐高希望机构中每个人都与其他人不同,因为只有这样的团队,人们才能从不同的角度看待问题,运用不同的方法来验证他们的认知。

为此,乐高在全球发展机构和儿童玩具设计站点,来自不同文化氛围的人相互激励,相互挑战,这比与同样思维方式的人合作更能产生丰富的创意果实。

4.产品生态系统的打造 

转型后的乐高创建了一个所有元件都能够彼此兼容的生态系统,今天设计的乐高积木颗粒仍能与40年前生产的产品拼砌在一起。这意味着乐高积木元件不仅有即时价值,而且将永远保持它的价值。

基于这样的兼容,乐高可以形成一个不断扩张的世界,好比一个庞大的产品家族,你可以在上面创造出无限的可能。

早在苹果等世界一流创新公司提出“生态系统”之前许多年,乐高就已经打造出了属于自己的玩具生态。更重要的是,这种玩具生态可以任意连接,有机融合,不断生长。

以上几点,让乐高不仅仅是一家玩具公司,在80年发展过程中,乐高建立起了自己宝贵的价值逻辑,这让乐高成为一个有独特美学风格、有强大吸纳能力的平台。

4 “审美红利”时代的消费心理学

谷仓爆品学院创始人、CEO洪华博士认为,乐高的产品销售出去,只是与用户发生链接的开始,成千上万的乐高迷组建起自己的线上社区,同时会自发地组织各种线下交流活动。这种近乎垄断性的地位和与用户的持续性交互,制造出触发一连串商业机会的可能。

我们都有打造爆品的思维,作为生意,将单一产品打造爆品,可以成功占领市场。但如果将眼光放长远,把注意力从单个产品扩展到后续可能出现的衍生品上,或许可以通过海量的产品销售带动周边产品和服务的销售,或使产品与用户产生“强连接”。

所以,爆品并非企业的终点,而是打造强品牌的起点,爆品可以成为创建企业生态、建立长久品牌的重要入口。

小米生态链也是同样的逻辑,在小米生态里,手机就是重要入口,小米手机聚拢了第一批用户,慢慢向这些用户提供更多、更丰富的产品及服务,包括MIUI、游戏、云服务、生态链的智能硬件产品等等。

中国消费品制造端,已经从中国制造进入中国创造阶段。这个阶段正是国产自有品牌群雄逐鹿的阶段,新品牌的诞生在这个趋势下将要享受新一轮的红利。

那么这一轮的红利核心是什么?审美红利。我们的产品已经不能停留在满足使用功能等消费者短视需求,而是要立足长远,建立品牌优势,跳出产品看产品。

如何跳出产品看产品?产品此时就会成为传递你理念、价值、审美的最佳载体。此时企业既需要老老实实的产品思维、也需要宏观的品牌战略思维,中国制造端多年积攒下了生产优势,为新一轮审美红利中,如何提升企业品牌溢价打下了基础。

当前零售业的发展,业务板块已经不仅局限在看得见的产品,还应在看不见的品牌影响力上发力。

罗振宇曾说,品牌,就是你愿意和他自拍,吴晓波也在跨年秀上提出了“颜价比”的概念,好不好看正变得越来越重要。

理解“颜值”概念的关键点在于,你的品牌的理念、价值和审美是能够另消费者产生共鸣,是否能够代表消费者对于美好生活的向往。

发表评论

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com 徽标

您正在使用您的 WordPress.com 账号评论。 注销 /  更改 )

Google photo

您正在使用您的 Google 账号评论。 注销 /  更改 )

Twitter picture

您正在使用您的 Twitter 账号评论。 注销 /  更改 )

Facebook photo

您正在使用您的 Facebook 账号评论。 注销 /  更改 )

Connecting to %s