保险行业数字化转型研究报告

摘要

在数字经济成为经济发展新引擎的背景下,数字保险既是数字经济的重要组成部分,又为数字经济发展提供了风险管理和保障服务。从这个意义上讲,数字化转型是保险行业服务数字经济高质量发展的内生需求。在“数字中国”发展战略的引领下,各行各业开始逐步推进数字化转型,运用大数据、云计算、区块链、人工智能和 5G 等信息技术提升业务拓展、运营管理效能,提高核心能力创新水平。保险行业也在积极培育数字化能力,在渠道、产品、服务、风控、生态等方面加速迭代,重塑竞争优势,努力实现高质量发展。

当前,新冠肺炎疫情对国民经济和社会发展带来深远影响。一方面,延期复工、隔离管控等疫情防控措施对保险机构的线下经营和销售带来了挑战。另一方面,疫情加速并提升了保险行业对数字化转型的认识与思考。为响应保险业渠道全时化、经营线上化的现实需求,课题组深入调研财产险、人身险、专业互联网保险、保险中介、保险科技等各类从业机构,聚焦保险业数字化转型内涵和框架,梳理行业现状与市场格局,提供行业优秀实践案例参考,并结合咨询公司的良好实践总结和转型成熟度方法论,提出框架性转型策略和实施方案。

数字化转型内涵丰富,综合主流观点,各界普遍认为数字化转型是数字化时代背景下企业通过一系列数字技术应用与创新,实现组织架构、业务模式、内部流程升级改造,提升服务质效的过程。课题组综合了国际咨询公司方法论和国内领先保险机构实践,提出保险行业数字化转型的逻辑框架和实施路径,主要包括战略侧重点、业务能力和支撑体系三方面。

保险行业数字化转型的战略侧重点可分为品牌宣传推广、客户体验、生态拓展、产品创新、成本优化五种模式。不同模式所需能力不同,保险机构在不同发展阶段可根据自身业务重点,偏向不同的转型战略侧重点。

保险行业数字化转型的业务能力主要包括 10 个方面。一是数字化客户洞察,典型实践有客户画像和基于客户洞察的智能决策;二是数字化营销,其关键能力与实践体现为数据营销分析、智能险顾引擎、营销活动管理、数字内容管理和营销策略引擎 ;三是数字化生态,其构建可从数字化渠道构建、生态圈获客及保险能力开放三方面展开;四是数字化产品创新,典型实践有产品原子化及组装创新、产品多层次精细化定价及核算、产品全生命周期管理;五是数字化资管,当前保险资产管理领域,已实现从应用分析模型和信息系统向大数据、云计算和人工智能等新技术赋能的转变;六是数字化运营,典型实践有机器人流程自动化(RPA)、协同作业平台、智能客服 ;七是数字化风控,即通过大数据分析建模及机器学习技术,识别承保、理赔业务中的风险模型,实现覆盖事前、事中、事后的全流程风险控制,支持智能辅助功能;八是数字化合规,包括数据整合及向量化、智能合规、智能稽核、处罚分级模型;九是数字化财务,当前保险行业正在探索智慧财务相关的技术和工具来代替基础工作,从而释放更多空间至经营分析端;十是数字化职场员工,疫情发生后,许多保险公司已全面利用各种远程办公系统协同工作,部分公司还组织员工针对远程协作模式开展相应培训,提高协同效率。

保险行业数字化转型的支撑体系包括四个方面。一是数据资产管理,保险公司应了解其数据资产全貌、价值并配备相应的管理制度及工具作为保障;二是数字化技术与架构,纵观业内发展,当前保险业技术及架构已呈现服务化、中台化、云化、智能化等特点;三是数字化组织与机制,主要包含数字工厂、科技加速器、科技公司三种典型模式;四是数字化团队与文化,引入数字化转型人才,搭建数字化转型团队,是保险行业数字化转型的重要组成部分。

当前保险行业生态内各类供给主体基于自身资源、技术、场景等优势,顺应数字化转型趋势,在产品设计、营销宣传、核保理赔、精算定价等业务领域不断探索,推动行业更好地适应创新驱动下的数字经济保障需求。课题组通过典型案例分析,总结提炼出行业各类供给主体数字化转型的现状与特点,并指出其面临的挑战。一是传统保险公司基于既有业务优势,通过“金融+科技”的探索和创新优化原有作业模式;二是专业互联网保险公司以“科技+场景”为特色,寻求互联网保险的独特发展之道;三是中介公司寻求两端突破,一方面建设数字化平台,另一方面细分市场和需求场景,深耕细分领域,努力形成在特定产业链环节的比较优势;四是保险科技公司努力作为行业数字化转型的技术升级赋能者,发挥越来越重要的作用。此外,课题组基于保险上下游产业链的数字化延展视角,举例展示了大健康、养老养护、汽车产业链和农业保险领域在数字化转型过程中的实践探索与创新成果。

基于保险行业生态内的各类供给主体数字化转型过程中的现状与挑战,课题组提出了相应的转型策略、实施方案与治理建议。一是数字化转型策略方面,可基于信息化建设的价值诉求与业务需求的复杂度,针对不同的适用对象,分为局部优化、模块提升和全面改造三种。预期效果评估时,则可从增加保费收入、提升运营效率、改善用户体验、降低成本风险和生态协作效果方面,选取可量化预测指标,开发相应的模型或标准体系。二是数字化转型评估模型方面,可从数字文化、组织协同、治理能力、人力资源、激励机制、资金投入、技术能力、生态搭建八个维度进行自我评估。三是实现高质量发展的治理策略方面,为借助数字化转型实现保险业高质量发展,应从网络治理的规律中探寻监管逻辑和风险治理路径,聚焦数字保险的治理主体、治理客体和治理工具三项核心要素。在治理主体方面,建立完善多层次数字保险治理体系;在治理客体方面,数字保险的监管首先是管业务,其次是管技术 ;在治理工具方面,数字保险的监管和治理更应注重新兴技术工具的支撑和辅助。

一、数字化转型是保险行业服务数字经济高质量发展的内生需求

(一)在“数字中国”发展战略指引下拥抱数字化变革是保险业的必然选择

(二)在“数字经济”体系中,数字保险既是重要组成部分,又为其健康发展提供风险保障和支持

(三)在“数字科技”赋能下,保险业务模式得以优化,成为行业创新发展新动能

(四)在“保险姓保”的初心使命下,数字化转型将推动深化供给侧结构性改革,弥合数字鸿沟

(五)在抗击疫情的关键时期,保险业数字化转型呈现加速变革的整体趋势

二、保险行业数字化转型的内涵与框架

(一)数字化转型的内涵

具体在保险行业,数字化转型可以理解为保险机构为应对数字化时代,利用数字化手段,选取适合自身资源禀赋的战略侧重点,建立由数据、技术、机制等组成的数字化支撑体系,实现以数字化客户洞察为核心的全方位数字化业务能力,最终达到用户(A 销售人员、B 合作机构、C 客户、D 决策层、E员工)体验及服务效能的提升。

(二)保险机构数字化转型的框架

综合国际咨询公司方法论和国内领先保险机构实践,保险机构的数字化转型框架涵盖战略侧重点、业务能力和支撑体系三方面。具体包括一个战略、十大能力、四大支撑(见图 2)

保险行业数字化转型研究报告

图2 数字化转型框架

(三)数字化转型的战略侧重点

进行数字化转型时,首先应结合自身的资源禀赋和约束条件,明确不同的战略侧重点。可分为以下五个层面:

一是侧重品牌宣传推广:通过塑造数字化品牌体验提升用户忠诚度,将营销投资从传统广告转向沉浸式数字体验,以新方式将消费者与品牌联结起来。

二是侧重客户体验:通过卓越的端到端客户体验和持续的对话或联系保持用户粘性,注重多接触点重塑互动和赢得客户的数字化能力。

三是侧重生态拓展 :通过多种数字渠道推动在线流量并尽可能多地转换销售,注重销售效率和市场份额的数字化。

四是侧重产品创新:通过数字产品创新实现差异化,利用数字能力识别、开发和推出新产品。

五是侧重成本优化:致力于实现高效率运营、自动化市场细分、目标市场定位,专注于推动成本效益的数字化提升。

不同模式所需能力不同,“品牌宣传推广”对市场调研及品牌管理能力要求较高,“客户体验”对产品设计及解决方案管理要求较高,“生态拓展”对渠道管理要求较高,“产品创新”对市场调研、产品及服务设计、解决方案管理要求较高,“成本优化”对运营技术及效率、实现收益要求较高。保险机构在不同发展阶段可根据自身业务重点,偏向不同的数字化转型战略侧重点。

(四)数字化转型的业务能力

1. 数字化客户洞察

随着数字化时代的到来,“以客户为中心”已逐渐成为国内外保险公司普遍认同的战略重点。公司业务焦点跨越了从以产品为中心,到以产品和客户为中心,再到完全以客户为中心的转变。其中,以产品为中心意味着注重产品或服务研发,先开发产品再开拓客户;以产品和客户为中心意味着注重产品或服务的获益并改善客户全生命周期体验 ;完全以客户为中心意味着以了解客户目标为焦点,为客户及其自身家庭配置适应的产品或服务。

如何从不同渠道获取更优质的客户,提供匹配的保险产品与服务,从而提升客户粘性,降低运营风险成为了各个保险公司在维持业务规模增速的情况下,进一步优化业务结构,提升自身品牌影响力和竞争力的重点。而实现这一切的前提则是具备数字化客户洞察能力。

然而,保险行业的特点决定了当下保险公司与保险客户之间是处于“低频交易、弱连接”的关系,保险公司自身客户信息质量普遍不高。部分保险公司在开展数字化转型的过程中,碰到了不少与客户信息相关的痛点,如客户识别要素信息不准确,客户信息缺乏整合,客户基本信息以外的内容严重缺乏,缺少客户洞见能力等。一些保险集团虽然具备一定规模的客户信息,但在逐步趋严的监管要求下,对于如何谨慎地合法合规使用客户信息缺少标准和指南。

2. 数字化营销

精准匹配个性化、差异化、定制化的产品与服务能力正在成为保险机构的核心竞争力,这要求其在客户端具备对客户全面信息(内部保险信息及外部大数据)的收集和整合能力,具备针对客户特征与偏好进行挖掘与分析、实现客户洞察的能力,这是数字化营销的基础。

数字化营销能力致力于打造营销活动的数字化闭环,通过清洗整合内外部客户信息,构建用户分析模型和智能引擎,实现包括全面用户洞察、智能推送触达、营销规则管控、广告精准投放的智能营销平台。其关键能力与实践体现在以下五个方面:

一是数据营销分析:利用大数据平台建立客户360 度视图和客户画像,并支持营销分析,含客户产品营销差异化分析、客群市场营销分析、公众社交舆情分析、客户满意度与客群关系分析等。

二是智能险顾引擎:在产品工厂增强产品原子化和组件化配置的基础上,建立智能险顾引擎,通过人工智能技术优化客户与产品的匹配能力。

三是营销活动管理:打造业务营销的功能闭环,实现营销计划一站式创建,实现营销计划审批、监控、评估的全流程,为客户提供良好的业务体验。

四是数字内容管理:数字化内容管理是线上营销非常重要的功能,有助于实现营销活动快速投放。数字化内容管理包含营销内容素材库(如海报、大转盘、优惠券等)、内容模板配置以及内容的设计、维护、审批、发布、检索等功能。

五是营销策略引擎:支持业务人员对营销活动的界面化配置,包括客户生命周期、产品库、客户群分组、渠道配置、营销活动规划、营销话术配置、营销流程及规则配置等,并支持实时的策略调整。

3. 数字化生态

保险行业数字化生态的构建可从数字化渠道构建、生态圈获客及保险能力开放三方面展开。

自有渠道构建方面,借助数字化手段,实现保险公司全渠道、全业务、全媒体的全场景服务,是当前行业的主流发展趋势。自有渠道建设主要包含线上微信、APP 客户接触体系构建及线下网点智能化。

一方面是 APP 建设 :大型保险集团进行超级 APP 建设,具备“入口聚合、场景多样、营销导向、总分联动”多重优势;中小型保险机构出于经济性和实用性的考量,部分选择不进行 APP 建设,转而由微信小程序承担数字化获客及客服作用,如永诚保险。

另一方面是渠道建设 :下沉社区的智慧服务终端以其体验化、轻量化、智能化获得行业认可;提供全渠道接入全场景服务的远程柜面也成为多家机构的选择。

生态圈方面,保险公司积极运用生态圈思维,充分发掘自身隐形资源,通过与邻业生态圈的互动与合作,实现多方共赢的格局。为更好地提供多元化服务,保险公司或自建或参与生态圈,两种方式各有优劣。

首先是自建生态圈投入大,收益不确定,国内外成功与失败案例均有,主要由大型保险机构尝试。典型代表是平安集团,其在提供金融服务的同时,通过外部收购及内部孵化,覆盖出行、医疗健康、房产等主要生态场景。自建生态圈有利于平安集团掌握核心技术、业务场景和流量入口,成为生态圈的主导者。中小公司也可基于自身资源禀赋选择细分场景进行突破,如南非 Discovery Vitality 的“健康管理计划”。然后是相比于较高投资成本的自主构建生态圈,目前业内保险机构以参与第三方场景居多。如人保等十余家保险公司接入滴滴出行保险板块,提供驾乘人员意外险、堵车险等。参与外部生态圈可极大拓展保险机构获客场景,但获得流量的同时,入口端高额手续费压缩了保险产品的盈利空间,保险机构相较于大型平台处于低议价能力的弱势地位。

能力开放方面,近年来,伴随着“开放银行”概念的兴起,“开放保险”概念呼之欲出。以德国的安联集团为例,对内部,安联开放其保险核心业务系统,使合作的保险公司或 IT公司在资源共享的平台上共同开发系统;对外部,安联接入其他互联网平台和应用程序,消费者可通过第三方平台购买安联的服务和产品,通过流量导入快速扩展市场份额。依据目前的市场实践,“开放保险”战略定位可分为以下五类,不同模式所需能力不同,机构可根据不同发展阶段的业务重点,选择不同的“开放保险”战略。

一是业务环节开放型:保险公司为提升客户体验,对已有产品或服务的某个节点对外开放,此类模式门槛较低;二是领域开放型:此类型对商业模式产生了更多实质性变化。例如将销售业务整体外包,自己专注于提供工厂式保险服务,聚焦产品研发和设计;三是技术开放型:将自身技术优势开放给中小保险公司,对外赋能;四是数据开放型:将自身数据建模、数据分析成果共享至合作伙伴 ;五是全面开放型:构建全面、灵活的开放平台,可将除产品精算模型及风险承担外的诸多业务环节与外部进行对接或开放。

4. 数字化产品创新

随着市场环境的变化和客户对保险认知的成熟 , 市场对保险产品的核心需求愈发广泛 , 而传统保险尤其是财产险产品供给却高度同质化 , 对客户内在需求的覆盖明显不足。为及时有效地弥补这一供需缺口,进行产品创新,多数保险机构通过设立专门的创新机构,对不断涌现的新型风险以及相应的市场需求进行捕捉和分析。

在新产品研发方面,以财产险领域为例,围绕新兴领域的产品创新主要包括共享经济保险、行为数据保险、新兴技术保险和 UBI 保险等(见图 3)。除保险产品设计之外,销售、承保、营销、理赔等价值链环节也需同时进行挖掘更新。在产品定价方面,应用大数据进行精算定价。此类应用对数据积累要求较高,目前大多数传统保险公司采取跟随策略,互联网保险公司则较为积极,快速迭代快速试错。但就产品规模占比看,互联网式创新产品还未成为市场主流。

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在产品运营管理层面,通过产品个性化(定制)匹配机制和数字化闭环管理,对其进行运营规划。

目前数字化产品创新的典型实践主要有以下三方面:

一是产品原子化及组装创新:支持产品的保险责任、保险条件、增值服务、渠道营销以及客群定制的分层定义,实现从过去的单一产品销售到未来多样化解决方案的提升。

二是产品多层次精细化定价及核算:按部门、区域、产品组合维度设置差异化定价与营销参数,为产品定价、业务精细化核算、财务核算与业务归属提供有效的工具与规则。

三是产品全生命周期管理:对产品设计、上线、升级迭代到退市进行全生命周期管理,支持产品创新。

在数字产品创新领域,保险科技公司也为保险销售带来了新助力。如爱选科技基于公开信息进行标准化、精细化的二次处理,形成爱选人身保险产品库,覆盖 80 余家保险公司、六大类 19 细分类的 3700 多个保险产品;同时基于对产品的分类,结合产品价格量化评分及保险公司综合实力评分加权,推出人身保险产品评级服务。近期来看,针对本次新冠肺炎疫情,爱选科技、法国再保险、小乐健康、南开大学金融学院联合推出公益项目“新冠肺炎赠险查询系统”,并在爱选科技公众号上线。此外,新一代的产品工厂可以支持产品责任拆分、产品模型扩展、产品规则配置、模型驱动界面自动生成等多样化配置,提升产品上线速度。

5. 数字化资管

当前保险资产管理行业,已实现从应用分析模型和信息系统向大数据、云计算和人工智能等新技术赋能的转变。未来金融科技在智能投资领域,可能呈现出如下两种趋势。一是辅助中小型或互联网金融公司,提供相对标准化、简易化的投资产品;二是助力投资顾问数量多、营业网点布局广的大型机构,通过“线上+线下”结合的方式,满足投资者个性化的投资需求。

然而,金融科技的快速发展也为业内带来诸多挑战。一是数据存储和安全问题,机构内各个系统间尚未完全互联互通,存在数据孤岛化和分隔化的痛点;二是信息所有权问题,我国法律对于数据权利归属及数据收集、存储、分析、流通和商用的规定还处于不断完善的阶段,需要企业依据监管要求、确保合规。除此之外,各方对数据要求的不断提升,挤压了中小型保险资管公司的生存空间。一方面是监管方对报送时效、数据质量等方面的要求使中小型公司面临较高的合规风险,如评级和牌照等关键问题;另一方面,中小型公司现有 IT 系统及数字化能力有限,存在与客户系统无法直接对接、拓客环节无法远程实时支持、“事前”风控缺失制约投资活动等诸多问题,影响其获客及业务拓展效率。

金融科技在保险资管行业中的具体应用可归纳为以下三方面:

一是人工智能和云计算:多家保险资管公司在智能投研、智能投资、智能投顾等方面有所布局。如泰康资产智能投研深度学习分析平台,在阅读研报、主题投资分析、公司财务分析、新词发现等方面取得进展,实现研报实时处理,每分钟阅读量高达万篇,新词识别准确率达到 90%,数据处理情感分析准确率达到88%。而平安资管已将 90%的应用系统上“云”部署,充分利用平安云的计算能力和快速扩展能力支持日常业务开展;

二是大数据 :保险资管公司将大数据分析主要应用于信用风险监控、交易合规、量化投资等领域。如泰康资产管理公司研发的智能合规系统,已存储 400 余部法律法规,涉及公开市场另类投资、保险关联交易、内幕交易等诸多维度,实现各类法规实时检索;

三是区块链 :针对保险资管行业中存续期不透明、信息造假、风险信息共享难、数据实效性低等问题,区块链的合理应用有助于实时掌握关联方的身份信息与资产情况,提供透明、真实的信息,并实现全流程所有信息的上链,使监管机构能实时追踪,提高交易的信任度。

6. 数字化运营

数字化运营管理能力指利用新技术搭建系统平台,在减少人力成本的同时提升运营效率和精细化程度。以数字化的运营产出作为基础,支撑客户洞察的整体战略决策制定,指引业务支撑(渠道、营销、产品及风险)实现收入和效益的增长,提升企业价值。

寿险公司和产险公司的业务运营特点并不相同,因此在构建数字化运营能力的侧重上也有所区别。寿险的业务发展以代理人和线上数字化渠道为主,其中代理人模式依旧是短中期内的主要渠道。因此寿险公司运营的主要痛点在于如何提升代理人的业务能力,提升对于代理人展业的数字化支持以及优化代理人队伍管理。产险公司运营的主要痛点在于综合成本居高不下,特别是中小型产险公司处于长期亏损状态,如何有效利用数字化技术实现部分流程的自动化、智能化,降低运营的人力成本,是产险公司关注的重点。

目前数字化运营的典型实践主要有以下三个方面:

一是机器人流程自动化(RPA):利用 RPA 极大提升运营效率;

二是协同作业平台:围绕资源连接、协同作业支持、管理推动三项重点,实现企业客户、个人客户、集团型客户在集团体系内全方位协同,推动协同成为集团经营重要生产力;

三是智能客服 :利用语音交互技术,通过线上智能机器人为用户提供风险教育、保险知识解答、投保推荐、智能保单分析和理赔服务,提高客服效率。

7. 数字化风控

中国保险市场蓬勃发展的同时,“高赔付、低盈利”的现状不容忽视,居高不下的赔付率直接影响保险业的盈利水平和可持续发展,而加强风险管控是控制赔付率的关键。如何通过风险的识别及制度化管控,有效控制经营过程中的风险因素,降低整体赔付水平,提升运营效率,是保险公司普遍面临的难题。

保险公司面临的风险通常包括业务风险、财务风险、资金运用风险等,而业务风险中的承保和理赔风险尤为突出。承保风险来自于对经济环境、市场环境、投保人等风险的把控不足;理赔风险则主要来自被保险人、从业人员和第三方服务商的欺诈与渗漏。

当前承保与理赔风险管理的痛点包括五个方面。一是保险欺诈频发且日益专业化,全球每年约有 20%-30% 的保险赔款涉嫌欺诈;二是核保核赔等风险管理仍高度依赖人工经验审核,成本高效果差;三是保险公司及行业数据割裂,数据质量低,无法有效支撑风险管理需要;四是大部分保险公司的风险管理仍以事后稽核为主,数据、业务系统陈旧等问题严重制约了风控能力的前置化实施;五是风险模型以经验规则为主,缺乏学习能力和扩展能力,难以长期应对欺诈与渗漏方式的变化。

数字化风控是指通过大数据分析建模及机器学习技术,识别承保、理赔业务中的风险模型,实现覆盖事前、事中、事后的全流程风险控制,支持智能辅助功能。

一方面是底层支持层:数字化风控离不开大量的数据积累,目前较为先进的方式为通过数据湖、数据集市、模型实验室分别实现内外部数据收集、风险数据集市汇总及模型要素管理支持等功能;

另一方面是业务应用层:基于上述风险数据基础,利用大数据、人工智能、区块链等手段构建黑名单、反洗钱、智能合同、欺诈识别、舞弊识别等风险预警或拦截模型,并将训练的模型内嵌至各个业务环节应用。

8. 数字化合规

当前监管合规要求日益严谨,保险机构的合规成本不断提高。尤其对于数据的稽核和审计,需要灵活性的数据处理能力,以方便服务提供者、监管机构和公司本身的使用。此外,保险公司在内的金融机构也希望与监管机构建立更高效的交互平台。

数字化合规即构建合规账户,涵盖业务类别、业务相关政策、业务流程规则、业务相关流程记录数据、历史稽查记录、历史稽查处罚记录、员工信息数据等,通过文本处理、清洗、信息提取、向量化、词频统计等自然语义处理技术,进行人工智能模型构建。功能包括:

数据整合及向量化:整合各业务及子公司政策规则,形成监察参考数据库,包含合规规则库及业务流程图;

智能合规 :运用人工智能、大数据等技术优化文件审阅、法律检索、案件预测、律师画像等流程,提高效率、提升工作准确度、降低人力成本,实现合规管理的智能化;

智能稽核:获取、整合结构化数据和非结构化数据,利用数据挖掘、自然语言处理、机器学习等技术,开发、建立各类模型,强化结构化数据和非结构化数据结合的风险预测分析能力,实现稽核由揭示风险向预警风险转变,推动“稽核关口前移”;

处罚分级模型:基于历史处罚记录,多维度进行处罚等级关联分析,根据特征权重自动判定案例的处罚等级(低 /中/ 高)。

此外,业界还有监管规则智能查询应用,创建覆盖多个监管文件及文档的搜索工具,并将搜索结果分类、可视化展现,专业的合规人员可便捷搜索并结合本公司业务对监管信息进行加工解释,还可进行内部知识沉淀与共享。

9. 数字化财务

保险公司的财务管理智能化程度较低,财务核算、财务分析和预测以及风险控制的人工操作比重较高,存在一定比例的误判和漏判。同时,保险公司的财务主要承担经营结果的记录工作,缺乏对绩效管理、风控管理和前瞻性经营预测的支持。当前保险业正在探索智慧财务相关的技术和工具来代替基础工作,从而释放更多空间至经营分析端。主要可总结为以下三个维度:

内环:数字化财务实现财务角色转型,从对经营结果的记录转向更多前瞻性的预测和规划,从基于交易处理转向具有更多附加值的综合分析与决策,从被动式的响应转向实时的动态管理和主动式的发起;

中环:赋能业务发展,基于精致化分析与预测,为六个业务管理领域提供决策支持:

一是战略与市场选择:客户价值分析、市场/客户细分、行业洞察分析、品牌价值分析、竞争对手分析;二是客户与营销:客群市场营销分析、事件与营销相关分析、客户产品营销差异化、产品响应、客户满意度与价值、交叉销售;三是业务与产品创新:产品贡献度分析、产品定价;四是渠道与销售管理:渠道客户回报、渠道价值、渠道资源投入与价值相关性、销售业绩预测、团队效能、激励分析、销售人员脱落;五是服务与运营:运营成本分析、投入资源预测、产能分析、服务投入价值、IT 财务模型优化;六是风险与管控:风险画像、风险图谱、风险预警、风险预算、风险考核。

外环:财务科技输出,基于内部驱动完成智慧财务产品方案雏形,包装后投放市场,从成本中心转型为利润中心,涵盖智慧政务、智慧城市、智慧决策等。

10. 数字化职场员工

在数字化转型过程中,机构容易忽视对办公系统的全方位升级,部分办公领域自动化程度低,缺乏智能化办公工具和平台,如会议室及工位预定未全面线上化、会议室缺乏交互显示屏和缺少虚拟前台等。

近年来,随着互联网和电商的发展,客户的数字化接受程度越来越高,各种无接触、线上化、云端化行为涌现。能否提供线上化服务已成为衡量保险公司能否及时应对挑战的关键。疫情发生后,许多保险公司已全面利用各种远程办公系统协同工作,部分公司还组织员工针对远程协作模式开展相应培训,提高协同效率。未来,产品开发、运营管理、文档作业和信息技术支持等,也会更加强调云协作模式。

企业可以对职场和员工进行数字化办公升级 :

一是数字化职场:对办公系统进行全方位升级,实现办公领域的自动化、移动化和智能化(如办公室内的访客登记、智能闸机、智能门禁、人员管理、智能考勤、智能迎宾、行为轨迹生成等)。

二是数字化员工:数字化员工管理能力构建,优化管理的置信度、提升员工效率,支撑客户洞察能力建设中的客户体验、客户满意度等;同时数字化员工管理是客户服务资源调配、业务支撑(渠道、营销、产品及风险)、实现收入和效益增长的重要因素之一。

(五)数字化转型的支撑体系

1. 数据资产管理

数据资产是数字化时代的重要资源,十九届四中全会亦提出将数据作为生产资料,数据资产管理已是业内共识。保险公司应了解其数据资产全貌、价值并配备相应的管理制度及工具作为保障。然而,当前保险行业的数据多以业务流程或保单为中心,与以客户为中心的发展趋势有所冲突,数据孤岛化问题凸显;不同公司数据管理能力差距明显,中小型保险公司多处于手工处理的阶段,且数据质量较低,缺乏数据标准和有效的管理体系以及系统支持。

数据资产管理涵盖如下四个内容:

一是设立数据资产管理的组织与体系,制定数据资产管理制度,盘点数据资产;二是实施数据模型、数据安全、数据标准、元数据、主数据、数据质量管理,支持数据资产服务应用;三是灵活配置数据存储检查策略,进行数据标准、质量、安全等方面的检查 ;四是对数据资产价值进行评估,实现数据资产内部共享和运营流通。

构建自上而下的数据治理体系,规范数据标准,提升数据质量,是保险公司数字化转型的坚实基础。中小型保险公司由于自身数据基础薄弱、数据管理能力不足,可从建立科学的数据治理体系入手,同时将布局建设数据治理平台作为长期规划,逐步实现数据管理的系统化和科学化,提升数据治理的质量和效率。

2. 数字化技术与架构

数字化时代,互联网保险蓬勃发展,业务及产品的不断变化对保险行业信息化建设和科技水平的要求越来越高。

业务方面:如何利用数字化技术敏捷应对业务变化,以及如何更好赋能业务创新和发展,从传统的以产品为中心向以客户为中心转型,以服务替代产品,将服务与场景进行融合,更好地提升客户体验等;

科技方面:如何利用数字化技术降低系统的耦合性,提升系统的扩展性、可配置性,以及如何利用技术手段解决线上大流量、高并发的业务场景等。以上应是数字化技术重点关注和需要探索的内容。纵观业内发展,数字化技术与架构已呈现服务化、中台化、云化、智能化等特点:

一是架构敏捷,且具有较好的延展性和扩展性:架构能够敏捷应对不断变化的业务需求,特别是线上业务 ;具备较好的延展性,核心功能可沉淀,客户、账户、运营、风控等领域有统一的、标准的、可共享复用的服务或者组件,从而更好地支持业务运营和创新;二是后台核心功能能够保证其稳定性,更加聚焦在相对稳定、固化、变动的频率和几率不会很高的基本核心功能范围内;通过业务中台和渠道端实现个性化、经常变动的功能,保证系统整体的稳定性 ;三是数据架构由传统仓库式向数据中台式转变,实现数据资产化、管理运营化、开放服务化;四是增加业务弹性、降低IT成本、提高系统稳定性,进一步向一体化的云架构转型;建设异地双活的数据中心,实现前端和关键应用的双活;五是利用人工智能、大数据、区块链、物联网等技术,结合实际业务场景和流程,进行数字化技术应用及技术平台设计。

构建一体化、标准化的大数据中台,促使信息互联互通 ;建设私有云平台,形成资源弹性供给 ;构建共享技术平台,提升开发效率,降低运维成本,已成为业内数字化技术和架构的主流趋势,更是数据驱动保险经营的重要选择。

3. 数字化组织与机制

在数字化建设方面,各个保险公司经常面临如何平衡日常工作与长期发展之间的矛盾。此时,需要专门的数字化组织,配备数字化专职人员,进行数字化研究,牵头落地、推广,并设立专门的数字化预算及数字化创新基金,为数字化项目开辟绿色审批通道,激励员工创新。当前部分大型保险公司顺应数字化时代的发展潮流,设立数字化创新部门,建立数字化创新机制,确保公司在数字化方面资金投入充足、IT 建设敏捷;中小型保险公司步伐相对滞后,大部分未设立专门的数字化创新组织和机制,信息技术仍以传统的应用建设为主。获取数字化创新能力主要包含数字工厂、科技加速器、科技公司三种典型模式:

第一种数字工厂:创新需求孵化,将需求概念转化为数字化解决方案;

第二种科技加速器:创新科技转化,有校企合作、企企合作、研企合作等方式;

第三种科技公司:创新市场化,包含 IT 部门市场化型、金融科技输出型、集团融合型等。

数字化建设时,“敏态 +稳态”的双态 IT 体系建设非常重要。

敏态是指业务采用“互联网 +”思维模式,本身处于不断探索、优化、总结的过程,需要通过不断试错来逐步完善 ;IT 则与业务深度融合,实现业务创新。

稳态是指业务按照传统方式经营,战略目标明确,业务流程相对成熟;信息化是业务的有效支撑,IT 重点聚焦于业务电子化。

当前保险行业数字化转型中,增设数字化能力中心、数字化建设委员会或是数字化部门,是组织增设的成功实践。中小型保险公司可投入的数字化资金相对有限,可依据自身发展情况,开展组织与机制革新,赋予新增部门数字化相关职责与权力,同时设立有效的数字化绩效考核机制,保障数字化转型的有效落地。此外,聘请外部专家和专业团队承担重点项目的管理运营工作,是保险公司(特别是中小型公司)开展数字化转型试点、推进数字化战略落地的路径之一。

4. 数字化团队与文化

数字化团队方面,保险公司(尤其中小保险公司)通常面临 IT 外包占比过重,IT 骨干人员占比低,IT 薪资待遇低,留人难招聘难的问题。引入数字化转型人才,搭建数字化转型团队,是保险行业数字化转型的重要组成部分。具体转型举措如下:

发展通道 :市场上较为常见的有 H 型、Y 型、I 型等通道,专业通道的搭建有助于技术类人才长期发展;

薪酬激励:在金融科技类人才激励方面,通常由固定薪酬和浮动薪酬构成,其中浮动薪酬依据科技在项目成功过程中发挥的作用来计算与衡量;此外,一些公司也会考虑用长期激励的方式激励核心骨干;

绩效管理:关键成果法 (OKR) 是较为流行的科技类人才管理工具,该方法更侧重于过程性、阶段性管理,但同时也需考虑其对企业文化、工作模式等企业特性的要求。

数字化文化方面,受数字化形势倒逼,目前很多公司出现管理层高度重视数字化,但员工普遍意识不足的问题。数字化文化影响能力依据思想、行为及驱动的划分方式分为数字化战略意识、数字化敏捷机制以及数字化创新激励三个维度。

一是数字化战略意识:通过宣讲、培训及相应考核机制培养以客户为中心、以数字化为第一的思维,以及以数据驱动决策的战略意识;

二是数字化敏捷方式:通过建立敏捷、灵活的方式促进决策及执行的速度,加快迭代;

三是数字化创新激励:设立数字化创新奖励基金,数字化创新考核、排名机制,建立跨部门的创新小组,鼓励员工创新、合作。

三、保险行业数字化转型的现状与挑战

保险行业供给主体包括持牌和非持牌两类,其中持牌机构包括保险公司和保险中介,非持牌机构主要为保险科技公司。其中保险公司又分为传统保险公司和专业互联网保险公司。数字化转型深刻影响到保险行业生态内的各类供给主体。各类主体基于自身资源、技术、场景等优势,在产品设计、营销宣传、核保理赔、精算定价等业务领域不断探索,推动行业更好地适应创新驱动下的数字经济保障需求。与此同时,保险产业链上下游相关领域,也将经历一轮数字化洗礼与优化提升。

(一)基于保险市场供给主体的竞争与合作视角

顺应数字化转型趋势,保险行业市场格局呈现出如下特点:传统保险公司基于既有业务优势,通过“金融 + 科技”的探索和创新优化原有作业模式;专业互联网保险公司则以“科技+ 场景”为特色,寻求互联网保险的独特发展之道;中介公司则寻求两端突破,一方面建设数字化平台,另一方面细分市场和需求场景,深耕细分领域,努力形成在特定产业链环节的比较优势;保险科技公司则努力作为行业数字化转型的技术升级赋能者,发挥越来越重要的作用。

1. 传统保险公司的数字化转型

(1)现状与挑战

为积极应对数字化浪潮,传统保险基于不同的行业地位和资源禀赋,呈现出三种不同的数字化转型策略。其中,大型保险公司由于其数字化转型起步早、投资大,已获利于各自数字化转型的初期成果,开始“扩建赛道,打造生态”,围绕自身业务优势,全面发展、构建保险生态,拓展业务边界;中型保险公司尚处于“选择赛道、科技赋能”阶段,聚焦业内成功实践,应用成熟技术,通过科技赋能“找长板、补短板”;小型保险公司受限于自身现状和能力,着重“赛道突围,探索细分市场突破”,主要聚焦于渠道,围绕业务模式和保险场景进行体验优化,且以完善现有 IT 能力为主。

具体而言大型保险公司的数字化转型呈现以下六个特点:

一是内外部数字化体验并重:数字化驱动从以外部客户为中心,向涵盖客户、员工、代理人、合作伙伴、管理人员等更广泛的范围延伸;二是中台化、云化:随着竞争加剧,对于快速扩展、敏捷响应前端需求变化的要求越来越高,因此整体数字化应用建设也逐渐由前向后,向纵深发展,构建专业化中台应用、共享技术平台、基础设施云化等成为热点;三是全方位新技术应用探索:关注重点包括以提高客户体验为目标的客户信息识别、共享经济、可视化技术 ;物联网领域的智能家居、可穿戴设备 ;人工智能领域的预测性分析、智能机器人;数据领域的网络安全、数字技术平台、应用程序编程接口(API 接口)和数据、区块链服务等;四是统筹建设和敏捷管理成为主流趋势:以统筹建设的方式,充分发挥集团优势,追求协同效应;注重整体交付机制的敏捷转型,双速、多态,成为行业数字化建设的热点;五是组织与机制变革加速转型进度:创新组织方面,从组织架构入手,设置首席数字官并成立相关部门,将 IT 部门职能向主动创新引领转变;创新机制方面,构建数字化发展长效机制,立足长远布局;六是内外通力合作助力转型进程:通过建立外部合作,多渠道增加技术触点。对于实力雄厚的保险集团,借助企业风险投资及孵化器、加速器,在全球范围内进行产业布局。

行业调研发现与大型保险公司相比,由于自身规模及资源劣势,大部分中小型保险公司的数字化转型发展遇到以下挑战:

一是数字化尚处于基础支撑阶段 :整体数字化转型创新的引领者仍然是头部保险机构或大型保险集团,中小保险公司普遍处于吃力跟随状态,多将数字化转型视为“生存”所需,未能借助数字化实现差异化竞争;二是分散式建设,难统筹考虑:由于数字化起步晚导致自身 IT 能力薄弱,数据基础较差,需要优先满足业务移动化、线上化的迫切需求,缺乏整体规划导致系统模块复用性差,技术应用零散化,未能实现统筹布局、降本增效的理想状态,业务智能化、生态化是更是长期目标;三是数字化机制不完善 :大部分缺少数字化转型的主要领导、专有机构和配套机制,导致转型方向无人引领,数字化文化尚未形成,创新激励基本缺乏 ;四是陷于数字化投入有限的窘境 :人力、财力资源有限,原有 IT 部门员工疲于承担业务需求的基本工作,缺少精力投身于数字化转型建设和科技创新工作;资金投入多追求短期回报,短期逐利的商业本能有悖于数字化成果长期才能获益的特点,使部分机构轻视这项战略投资。

(2)案例分享 :保险公司数字化转型战略与经验总结(略)

2. 互联网保险公司的数字化转型

(1)现状与挑战

众安保险、泰康在线、易安保险和安心保险四家互联网保险公司,在产品设计、业务模式、经营理念、科技投入方面与传统保险公司有较大差别(见表3)。由于在成立初期便特别重视科技投入和能力建设,其数字化建设模式和应用更有互联网化的特征。

互联网保险公司数字化转型的四大优势:

一是贯彻“以客户为中心”的极致体验:以客户体验为主,更加贴近用户需求,风控等业务流程及规则管控均围绕客户旅程进行优化设计;二是场景化特征鲜明:基于业务场景进行数字化应用建设,实现场景连接,服务场景需求,提升获客能力并优化产品设计;三是拥有过硬的技术水平:凭借自身过硬的技术能力,满足互联网海量交易、众多合作伙伴的对接要求,以及基础设施及交易系统的云化需求 ;四是实现深层次的生态合作:以科技能力输出作为核心竞争力,支持嵌入合作伙伴场景,实现更深入的生态合作。

同时,这类公司也面临如下四大挑战:

一是市场层面:市场竞争激烈,除同类型公司外,传统保险公司积极通过自有官网和中介网站销售产品,保险兼业代理机构以及电子商务渠道也分流了一些客户;二是信息层面:由于业务在相对开放的网络平台中完成,网络与信息安全的风险隐患成为很多投保人的关注焦点;三是运营层面:互联网保险产品件均保费普遍较低,导致客户平均服务成本较高,给企业运营造成较大负担,同时对客户体验提升形成制约;四是服务层面:区别于传统保险业务,由于互联网保险在营销环节与客户直接交流较少,因此容易产生由于保险合同条款解释说明不足、客户形成理解偏差等问题。

(2)案例分享 :互联网保险公司数字化转型战略与实践(略)

3. 中介类公司的数字化转型

(1)现状与挑战

保险中介公司正在向依托场景与流量的新型数字化保险中介平台转型。即所谓的保险中介 3.0 时代,中介公司将通过互联网平台切入碎片化场景,搭建场景下的保险渠道,延伸客户触达的同时反哺保险产品的研发与销售。

保险中介公司的发展趋势主要有以下两点:

一是竞争壁垒已出现向“产品 + 服务”的模式转变:开始为保险公司提供产品研发、用户分析等服务,为客户提供风险管理咨询、保障方案定制等服务,为保险代理人提供移动展业工具等服务 ;

二是行业内的多元主体更多转变为竞合关系:以平台积累的客户数据为基础,与传统保险公司合作开展客户需求分析、保险产品开发等;数字化中介平台将在开放的生态中通过连接各合作伙伴的能力,提供综合解决方案。

保险中介公司,正面临以下挑战:

一是保险中介市场将迎来“全渠道”监管:有关部门高度重视保险中介行业的乱象问题,并已逐步通过监管手段,对运营管理活动提出新要求 ;

二是互联网平台加码保险业务对传统保险专业中介机构形成冲击:一方面,互联网保险平台会引起保险的“脱媒化”,挤压中介机构的生存之本 ;另一方面,互联网“大数据”优势,挖掘客户更加精准 ;

三是传统保险公司的“去中介化”趋势显现 :保险中介在利用金融科技助力自身业务发展的同时,也为自身发展埋下隐患,如借助算法进行“智能保顾”,在提高用户转化率的同时,也加剧传统保险公司的“去中介化”趋势。

(2)案例分享 :中介类公司数字化转型战略与实践(略)

4. 保险科技公司的数字化转型

(1)现状与趋势

保险行业整体的数字化转型是一个漫长过程,需要多方参与者的共同协力。基于保险科技前景可期的市场预判,大量保险科技公司快速崛起,如车车科技、豆包网、爱选科技等,以及广义上与保险公司合作,提供软硬件平台、系统技术、数据分析等服务的技术服务商。这些企业在商业模式、业务模式方面各有布局,以解决保险链条上不同环节的痛点为目标,在保险流程的各个环节尝试创新,在提供快捷保险服务的同时,构建多元的保险科技生态圈。

保险科技公司依据主要业务的不同,可分为四类:

第一类是以产品及渠道为主营业务的公司:初创公司最集中的领域。主要关注直销以及保险产品的个性化,提升保险客户的用户体验 ;

第二类是定位业务流程提升的公司:占据保险科技行业约五分之一的市场份额。专注于提供外包的保险技术服务以及技术驱动产品,包括数字化营销、承保、结算、理赔以及员工福利相关服务 ;

第三类是注重数据分析服务的公司:专注于分析开源数据以及外部数据,或者为数据驱动的决策过程提供协助。包括可以量化风险的数据挖掘和建模公司,以及提供自动化机器学习技术的公司;

第四类是聚焦理赔管理领域的科创公司:专注于理赔管理流程的流畅化、自动化。通过使用 AI 及其学习技术提供理赔管理软件及移动应用,在理赔流程中进行数据抓取、自动化分析,也可以提供远程侦查技术以协助理赔。

(2)案例分享 :保险科技公司助力数字化转型的战略与最新尝试(略)

(二)基于保险上下游产业链的数字化延展视角

1. 聚焦大健康领域

2019 年,国务院发布《关于实施健康中国行动的意见》《健康中国行动(2019—2030 年 )》《健康中国行动组织实施和考核方案》等文件,“加快推动从以治病为中心转变为以人民健康为中心,动员全社会落实预防为主方针,实施健康中国行动,提高全民健康水平”。“健康中国”战略的深入推动,将给商业健康险带来巨大的发展机遇。2019 年末,银保监会修订并发布《健康保险管理办法》,将健康保险定位为国家多层次医疗保障体系的重要组成部分。健康险的增长速度将保持较快水准,为推进我国人身险市场回归保障,以及“健康中国”战略提供强力后盾。而科技无疑将为保险业带来更加广阔的空间和发展机遇。保险科技在人寿与健康险上的创新主要体现在以下三个层面:

数据应用:从健康问卷、体检报告、理赔记录及物联网设备等收集用户的健康数据,例如诊疗数据、生活习惯、养老偏好等信息。基于其上的数据分析,建立用户健康档案,辅助保险公司进行风险评估,并为用户提供更好的健康咨询服务。如 Dacadoo 公司可基于实时数据提供个性化健康评分,以色列大数据公司Atidot可提供人寿保险行业大数据和预测分析工具。

差异化的产品设计:产品开发围绕客户需求痛点,通过大数据技术,对传统精算技术手段的升级和迭代,进行差异化产品设计和精细化定价。如 Ladder Life通过利用第三方数据,直接在线或通过移动 APP 提供寿险报价,如果客户有资格获得即时保险,则消除了对血液和尿液样本的检测需求 ;推出 Ladder API,并与Sofi(社交金融)平台合作,为其系统中的个人提供更广泛的服务。

数字化健康管理解决方案:包含健康管理、疾病控制、疾病诊断等。传感器健康管理 / 疾病预防/ 控制是指可穿戴设备正被用于健康保险业务,它们会传输关于用户锻炼频率等预防疾病行为的相关数据,人工智能可以利用这些数据调整个人保费,如以优惠的利率奖励积极的投保人,或针对生活方式不健康的用户提高保费。数字化疾病诊断是指利用人工智能技术,为客户进行某些特定疾病的高质量检测与诊断,提高后续核保理赔工作阶段的服务质量与效率,降低人工诊断疾病的成本。例如 Boundlss 公司提供 AI 健康保险助理,旨在预防与生活方式相关的慢性疾病。

2. 提高养老养护保障水平

近二十年来,中国人口老龄化进程不断加快,高龄化、空巢化趋势日益明显,养老投资保障诉求扩大。除国家基本养老保险外,企业、职业年金及个人商业养老保险具备较大增长潜力。养老险数字化转型除了提升养老险自身价值链上的效率及体验外,还包含保险公司向养老产业链的扩展。近 10 年来,国内已经有多家保险公司开始以轻、重资产等多种模式布局养老产业,其中尤以泰康在线、中国人寿、中国太平、中国太保、新华保险、合众人寿等表现突出,它们一方面建设运营养老社区,吸引老年客户入住,获取运营收益;另一方面以“养老保险支付+实体养老服务”的概念主攻高净值客户人群,销售对接养老社区的大额保单,极大地拉动了保费的增长。养老险的科技赋能目前包含以下方面:

产品创新:如中国人保寿险联合蚂蚁集团共同推出“全民保 • 终身养老金”创新型保险,将商业养老险起保门槛降低至 1元,并通过全线上流程让用户随时随地投保,按月领取分红。

提升客户体验:如中国平安养老险整合集团科技优势,在好福利平台推出了“团体体检”“360 健康管理服务”“平安好礼”等多款产品,自助理赔和人脸识别领取养老金也被广泛应用。

运营升级 :如中国平安养老险研发了企业年金受托管理系统“盈管家”,搭建起包括受托人内部管理端、外部管理人传输端、客户使用端的全流程系统群 ;并在此基础上推出了职业年金受托系统“智管家”,通过智能监控、智能交互的创新,满足了对资金的安全性、数据的精准性、信息的透明性、决策的执行性的需求。

机器人养护服务 :机器人辅助的护理服务不仅可以为病人提供服务,还会为保险公司降低理赔支出、控制风险。如 AIG 和日本大同寿险公司(Daido Life) 与 HAL 设备开发公司 Cyberdyne 达成合作,开发整合护理机器人的寿险产品。

3. 加速布局汽车产业链

随着经济进入新常态,新车销售量增速下降,商车费改致使竞争加剧等因素共同影响了车险保费的增速。与此同时,汽车行业的不断科技化,也为车险市场带来了不同的机遇与挑战。

产品形态新风险:新的技术带来新的未被覆盖的风险,如新能源汽车拥有特殊动力系统和独特风险的车型,可联合汽车生产企业及平台构建依托技术和数据的电动汽车保险风控评价体系。未来随着自动驾驶技术的成熟,现有车险形态可能发生深刻变革。

乘用方式新风险:共享出行的快速发展不仅给车险业务带来了发展机遇,也在定价、风控等环节向保险公司提出了挑战,如对于同一车辆标,驾乘人员多样化,终端客户、平台与保险公司的责任边界模糊等,均是保险公司需考虑的因素。

基于使用的定价:UBI 全称 Usage Based Insurance,意为基于驾驶行为的保险。UBI 运营的一大难点是车辆行驶、人员驾驶信息的采集、存储及使用,面临采集设备成本、对接成本、消费者隐私等挑战。

经销商赋能:如上汽保险以保险为抓手,提升经销商保险及关联的增值业务经营管理效率,同时为车主、保险公司、整车厂提供创新解决方案,满足经销商需要的“傻瓜式”保险出单工具。

4. 赋能农业保险

2019 年 2 月19日,中共中央、国务院发布《关于坚持农业农村优先发展做好“三农”工作的若干意见》,强调必须坚持把解决好“三农”问题作为全党工作重中之重不动摇。农业保险在抗灾减灾、灾后恢复生产、促进农业和粮食生产发展,以及保障农民收入方面有着积极的作用。2019 年10月9日,财政部、农业农村部、银保监会、林草局联合印发了《关于加快农业保险高质量发展的指导意见》,设立到 2022 年,稻谷、小麦、玉米 3 大主粮作物农业保险覆盖率达到 70% 以上,收入保险成为我国农业保险的重要险种,农业保险深度(保费/ 第一产业增加值)达到 1%,农业保险密度(保费/农业从业人口)达到 500 元 /人的目标。在农业保险发展备受重视之时,科技也成为重要的赋能工具。农险的科技化与农业的科技化息息相关,针对农险对于精确承保、理赔中的难点,目前业界有如下科技服务 :

地图应用:使用地理信息系统,通过遥感初步标定及实地修正获得地块信息标记,精确划定承保范围,帮助厘清损失。此技术在农险监管上也获得了应用,北京市农委在中国农科院的技术支持下建立了国内首个农业保险综合服务平台,利用3S 技术实现了“农险一张图”功能。可以通过浏览地图的方式,看到每个地块的所有保单信息和报案及理赔情况,使得重复投保等套取补贴资金的违规行为无处遁形,补贴资金的去向也更为清晰,农业保险风险更是可以有效估算。

科技赋能查勘定损:一是使用无人机进行查勘,无人机可以克服受灾区域分布广阔、道路行走艰难等困难 ;二是通过部署在土地上的传感器和遥感信息,提供风险防范服务,帮助理赔定位,协助定损。

农险种植服务 :The Climate Corporation (TCC) 利用先进的数据及分析技术为决策提供支持,为农业生产管理提供决策支持提升种植利润并且降低风险,通过代理门户对业务效率进行管理,并为种植者提供风险管理建议。

四、保险行业数字化转型策略、实施方案与治理建议

(一)数字化转型策略

保险行业的数字化转型策略可基于两个维度,一是信息化建设的价值诉求,从信息化建设的成本、推动业务增长的情况进行分析判断;二是业务需求的复杂度,复杂度低意味着只需在局部对业务进行优化升级,复杂度高表示可能会给业务带来重大重组变革。

基于以上两个维度,我们将保险行业的数字化转型策略归纳为局部优化、模块提升和全面改造三大方面。

1. 局部优化:基于业务需求,对现有的功能、流程、用户体验和系统进行局部的优化改造,以实现业务提升。此策略投入费用较少、建设周期相对较短、数字化转型风险较小,见效相对容易。

适用对象 :

一是信息化建设比较完整、且现有保险系统可满足大部分业务需求的大型保险机构,有整体的数字化建设战略,明确知道后续建设和发展的方向。

二是信息化建设投入有限、业务量不是很大的中小型保险机构,可通过对现有业务模式和系统建设的优化来实现数字化转型,提升业务能力。

2. 模块提升:此策略是小修小补策略的加强版。整个优化提升不局限于具体的业务功能、流程和用户体验,而是从业务模块或者系统功能模块进行优化改造,实现对业务更加有效的赋能。此策略费用投入适中、建设周期可控,可在短期内见效,且风险适中。

适用对象 :具备一定数字化基础,聚焦数字化转型的保险机构。

3. 全面改造 :选取此策略意味着保险机构现阶段面临较大的信息化问题,现有信息化体系在满足业务快速发展和应对市场变化方面能力不足,已影响企业的发展速度和市场竞争力。通过短期内的局部优化或者主要功能模块改造,仍不能适应业务发展的情况下,可考虑此策略。

适用对象 :

信息化系统建设达到 10 年以上且没有进行深度优化,同时已不能很好支持现有业务和未来业务发展的保险企业。此策略信息化建设投入较大、建设周期较长,且在短期内较难见效,转型风险较大。

(二)数字化转型的预期效果

无论采用哪种转型策略,其最终目标都是为了增加收入、提升效率、优化用户体验、降低运营成本和风险。然而,转型效果都存在一定滞后,且部分转型效果难以用定量的指标进行预测和分析。相关企业通常有需求细化和量化数字化转型,为此,需要开发相应的能力评估模型或标准体系。具体而言,可从如下方面展开:

一是增加保费收入 :数字化能力的提升应能增加保费收入。例如精准营销提升客户转化率,从而提升保费收入。可量化预测指标:客户有效标签、客户营销转化率、客户人均保费单价等。

二是提升运营效率:通过对数字化转型具体目标的定义,例如操作流程优化,渠道融合、数字化工具使用,来评估分析,预测效率的提升效果并进行优化。例如智能语音识别、人脸识别提升录入效率。可量化预测指标:操作时间长度、出单速度、理赔速度等。

三是改善用户体验:通过用户界面优化、系统性能优化、操作连贯性优化进行量化分析,分析用户操作习惯和爱好,从而提升体验。可量化预测指标:在线时长、关键点击数量和客户评分等。

四是降低成本和风险:通过引入数字化工具降低人工成本,同时降低承保和理赔的风险。例如智能机器人降低人力成本、反欺诈模型降低理赔风险等。可量化预测指标包括:综合成本率、销售费用、风险识别率等。

五是促进生态协作:通过生态合作,例如渠道对接、外部合作伙伴接入,对保险客户引流、转化、保费贡献等数据进行分析,形成模型,实现最终业务目标。可量化预测指标:渠道转化率、引流数量、保费贡献率等。

(三)数字化转型的评估模型

保险机构可通过数字化转型评估模型,从数字文化、组织协同、治理能力、人力资源、激励机制、资金投入、技术能力、生态搭建八个维度进行自我评估。

一是数字文化:

数字文化是数字化意识的一种表现形式,有了数字化的意识、形成了数字文化,才能很好地推动数字化技术在保险企业的快速发展和应用。公司是否有内部数字文化,是否强调敏捷性、合伙制、创新力和时效性是关键指标。

二是组织协同:

在组织架构方向。组织架构是保险企业数字化转型的核心骨架,是支撑转型落地的核心。公司是否有清晰的数字化组织架构定义与职责划分是关键评估指标。在内部协同方向。数字化转型一定是跨业务条线、跨业务部门的。未来的数字化发展不会有明显的边界,协同发展将成为趋势和基础。数字化团队是否与其他部门,如市场、IT 和外部合作伙伴有机协同与合作,将成为协同发展的关键指标。

三是治理能力:

一方面是高管参与。转型一定是自上而下的,从业务跟随到业务技术协同、到技术(数据)驱动业务发展。高级管理层对数字化的重视程度和支持度,决定了转型效果的好坏。高级管理层是否直接参与数字化管理,特别是在数字化治理方面,是数字化转型治理的关键指标。另一方面是适应市场。随着数字化程度的提升,个性化和市场化的产品会变得越来越多。快速迭代的产品、基于产品经理的产品设计、开发和运营模式,将直接决定市场化竞争的表现。是否采取项目制/产品制、是否具有快速产品化和市场化的能力是关键指标。

四是人力资源:

科技人员比例。科技人员的占比决定着保险机构的技术实力、科研能力及数字化落地的能力。相对互联网保险公司近 30% 至 40% 的科技人员占比,传统保险企业的科技人员占比多少,成为衡量其数字化能力的一个重要指标。

数字化人员比例。相比科技人员,数字化人员主要是指具备保险业务和金融科技能力的综合型人才。这类人员能更好地从业务场景出发,结合保险机构的实际能力,规划设计发展方向。因此,数字化人员占科技人员的比例,是决定该企业数字化转型最终效果的核心指标。

五是激励机制:

考核激励。数字化转型意味着保险机构在业务模式、工作流程、薪酬设计方面等和之前存在不同。传统的考评机制和流程,更多的是基于信息化建设的完成情况。数字化模式下业务指标加强,从创意产生到产品市场化,都应具备有效的考核标准。

激励对象。未来的考核激励机制将更加地细颗粒度化和动态化,是否适用于公司各层级(含高管),是否与业务、个人发展挂钩,都会成为综合考核的关键参考指标。

六是资金投入 :

专属资金。资金的投入程度会影响数字化转型的效果。因此,数字化资金的支持情况是决定一个机构转型成功与否的最核心指标。通常传统保险公司每年在IT 方面的投入约为保费收入的 0.5% 至 1% ,数字化转型时期约为 1% 至 2%,互联网保险公司约为 2% 至 5%。

七是技术能力:

数字技术。数字化转型的核心竞争力除了资金投入就是机构的研发能力,保险机构的数字化研发能力是其竞争力的重要表现。是否掌握数字化技术的研发能力,是衡量一个保险机构数字化转型能力的关键指标。

八是生态搭建 :

孵化合作。保险产品本身的特殊性,决定了它不是一个高频的场景。而提升业务必须要用高频促低频,要把保险产品和某个高频的产品或者场景进行融合,借助生态的力量实现保险业务的增长。因此,保险机构是否具备相应的数字化创新孵化机制(设计创新产品、寻找创新业务模式)、是否建设数字化创新实验室 /孵化室等机构(试验创新场景、创新合作)、与外部的合作情况是保险企业数字化转型发展潜力的关键评估指标。

(四)实现高质量发展的治理策略

……

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