生鲜零售行业深度报告:创新不断,供应链能力是关键

报告摘要:

在新冠疫情的催化下,生鲜电商迎来快速增长,同时生鲜电商行业竞争 将持续升级。具有供应链优势的头部超市和生鲜电商企业将强者恒强。 疫情是短期事件,尽管未来部分消费者可能仍会重返线下,但次疫情对 生鲜到家做了一次普及,培养了部分用户线上消费生鲜的习惯,生鲜到 家的渗透率相较疫情前水平有显著提升。

国内生鲜零售的供应链环节多、链条长且损耗较大。上游由于生鲜生 产地域性明显、机械化水平落后等原因影响,生产源头仍以分散的小 规模经营户为主,规模化的农业生产基地占比较少,供应源头分散。 中游流转运输环节层级多,终端零售商难以深入前端进行规模化的采 购,且生鲜冷链覆盖率低,使得生鲜产品在运输过程中得不到规范的 保温、冷藏效果,导致损耗成本高、产品加价率高企。下游仍以传统 农贸市场为主要零售渠道,超市、电商市场份额上升迅速。

生鲜电商众多新模式林立,模式共存局面仍将持续。(1)社区生鲜店 模式通常采用加盟制度,由平台统一供货,通常采用轻资产模式运营, 无仓储、配送方式灵活,存在融合社区团购模式的可能。(2)到店+到 家模式,门店是零售店面的同时也担负了仓库的职能,到店业务有效 降低生鲜产品腐损率,同时在现场加工过程赋予产品溢价,有效助力 提升毛利水平,到家业务则有助于拓展店面覆盖范围。(3)前置仓模 式相较传统模式配送距离短、效率高、生鲜损耗小,同属于重资产运 营模式,大仓及末端仓配成本高,需要相对较高昂的成本投入和较长 的回报周期。(4)社区团购模式轻量化运营,容易在低线城市渗透, 与其他模式相比拥有极致的性价比,也是下沉市场的渗透利器。

投资建议:传统生鲜超市在供应链体系上具有一定优势。目前互联网 巨头涌入社区团购,针对消费者端给予大额补贴,虽然短时间内吸引 了一定消费者,但这种补贴并不能无限持续下去,当行业回归理性补 贴停止,考验平台的还是其履约能力。而消费者看重的物美价廉则最 终反映在经营者的供应链水平上。我们认为传统生鲜超市凭借其优秀 的供应链能力仍然会成为生鲜流通领域的主流业态。建议关注具有生 鲜供应链优势和持续扩张能力的永辉超市、家家悦、红旗连锁。

1. 生鲜行业潜力巨大,供应链能力是突围关键

1.1. 生鲜行业发展潜力巨大

生鲜产业拥有万亿级别的市场体量,是国民基础消费品产业,近年来增长态势稳定。 果蔬、肉禽蛋等生鲜品类具有高频、刚需的消费特性,目前我国生鲜食品的购买频 次约为每周三次,高于全球的 2.5 次,是国民生活必需的消费品。根据 Euromonitor 数据显示, 2019 年国内生鲜零售市场总额达到 5 万亿元,同比增长 5%,2014-2019 年 CAGR 为 4.9%,呈稳步增长态势,预计 2022 年市场规模将达到 5.4 万亿元。

生鲜零售行业深度报告:创新不断,供应链能力是关键

目前生鲜电商渗透率较低,但近年来增速迅猛。生鲜产业按零售渠道可划分为三类: 农贸市场、商超大卖场和电商,目前农贸市场仍占据主流地位,但随着“农改超” 等利好政策的推进,以及电商巨头阿里、京东等的入局,持续加码供应链物流等基 础建设投资,生鲜电商模式和技术将加速成熟,生鲜电商渗透率有望快速提升。根 据艾瑞咨询测算,2018 年农贸市场在我国生鲜零售渠道中占比为 56.1%,超市为 38.8%。电商渠道目前仅占 4.1%,但呈迅速增长态势,2019 年生鲜电商市场交易规 模达到 2796 亿元,同比增长 36.7%,2015-2019 年 CAGR 高达 54%。

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1.2. 生鲜电商发展历程梳理

生鲜线上化最早可追溯到 2005 年,生鲜电商从垂直平台到融合新零售、前置仓等模 式,正在持续演变,经营效率不断提升,在 2020 年新冠疫情背景下,生鲜到家业务 已迎来高增长。

萌芽摸索期(2005-2014):生鲜品类开启线上化,垂直平台涌现,互联网巨头及初 创公司相继进入生鲜电商行业。2005 年易果网成立,生鲜首次实现线上化。历经十 年探索,由于生鲜商品特有的易腐易损特性,相较于一般品类电商零售品对仓储物 流有更高要求,简单将生鲜电商代入传统电商模式很快遇到困境。此阶段行业内各 类公司涌现,供给超过市场需求,同时消费者对生鲜产品腐损严重现象投诉率高, 不少平台陆续出局。

创新探索期(2014-2019):生鲜电商商业模式不断创新,涌现出包括前置仓、社区 团购等在内的新兴生鲜电商模式较好的解决了传统模式的痛点,行业进入高速发展 期。此阶段的生鲜电商中,创新模式平台如每日优鲜、本来生活、生鲜传奇等都获 得了大量资金注入,但由于生鲜到家模式盈利平衡点较难探索,行业在高速创新发 展的同时也迎来了经营、融资方面的挑战。

崛起发展期(2019 年至今):2019 年底爆发的新冠疫情在短时间内培养了居民在生 鲜电商平台的消费习惯和偏好,降低了市场教育成本,带来井喷式的消费者需求, 有望降低平台的获客压力。但长期来看,只有具备完善供应体系和配送能力的平台 才能在这一期间给消费者带来良好的消费体验,从而收获更成熟和稳定的顾客群, 在未来进一步提升市场份额,而无成熟供应链体系的中小平台将难以承受长期的成 本和经营压力。

1.3. 生鲜电商行业痛点及行业供应链分析

生鲜电商上游供应链的效率和供给很大程度决定消费者对生鲜电商产品与服务的 体验。国内生鲜零售的完整供应链环节多、链条长且损耗较大,上游生产经营分散、 中间物流配送环节层级多,致使终端零售环节的毛利被严重挤压,零售商利润压力 较大。

传统生鲜电商价值链条中腐损率和履约费用共计占整体客单价的 30%以上,远高于 其他电商品类整体 7%-8%的平均水平。因此,对供应链条的进一步拆解和分析,是 生鲜电商模式研究的重要基础和前提。

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1.3.1. 上游选品采购:生产经营分散,标准化程度低。

生鲜生产地域性明显,供应源头分散。受到生鲜产地分散且分布不均、机械化水 平落后等原因影响,我国生鲜生产源头仍以分散的小规模经营户为主,规模化的 农业生产基地占比较少,与发达国家还有一定的差距。2016 年第三次全国农业普 查报告显示,全国共有 20743 万农业经营户,其中以商品化经营为主、播种面积 在 100 亩及以上的规模农业经营户仅占 1.92%。2017 年美国农业部数据显示规模 大于 50 英亩的农场占全部农场的比例达 58.1%,农业发达国家规模化生产程度更 高。

目前阶段国内生鲜产品同质化严重、标准化程度低。我国农业生产长期以来“小 农生产”为主,同时农业自动化技术有待发展,从源头导致国内生鲜品类难以标 准化。随着农民合作社、家庭农场等新型农业经营主体和农业现代化水平的发 展,生鲜农产品生产将逐步实现生产的规模化、标准化、科技化、集约化、产业 化。

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注释: 1. 农业经营户指居住在中华人民共和国境内(未普查港澳台),从事农、林、牧渔业及农林牧 渔服务业的农业经营户。规模农业经营户指具有较大农业经营规模,以商品化经营为主的农业经 营户;规模化标准为一年一熟制地区露地种植农作物的土地达到 100 亩及以上;经营林地面积达 到 500 亩及以上,淡水或海水养殖面积达到 50 亩及以上等。2.中等及以上规模农场即规模大于 50 英亩的农场。50 英亩约等于 303.5 亩。

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1.3.2. 中游流转运输:流通层级多、损耗成本高,致使生鲜产品加价率高企

传统农产品流转环节多。我国生鲜农产品流通环节层级较多,终端零售商难以深 入前端进行规模化的采购,因此源产地的采购一般由产地的采购商完成,收购完 成后在当地的批发市场出售,再通过常温物流运至农产品批发市场进行一级和二 级批发,最终运至农贸市场、社区超市等零售终端。由于各层级均有专业化厂商 分工,信息不对称、仓储物流成本较高等难点导致终端零售商难以跨越层级。冗 长的供应链大大降低了生鲜商品的流通效率,并增加了流通环节的损耗率。

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生鲜冷链覆盖率低,损耗率远高于发达国家。冷链物流是生鲜履约体系的核心基础 之一,相比发达国家,我国冷链物流仓配投资仍处于早期阶段,有待提升。根据前 瞻产业研究院数据,2018 年我国水产品、肉类、果蔬冷藏流通率分别为 40%、30%、 15%,但全程冷链覆盖率分别仅为 23%、15%和 5%,而日本、美国生鲜品冷藏流通率 可分别高达 98%以及 80%~90%。冷链物流基础设施的缺乏使得生鲜产品在运输过程 中得不到规范的保温、冷藏效果,加大了流通损耗以及价格、品质的不稳定性。

传统生鲜物流中间环节多、损耗高,导致产品的终端加价倍数高。传统生鲜物流模 式多中间环节导致的层层加价、长距离运输的物流成本、以及由于多次搬卸和冷链 缺乏带来的高损耗,共同导致生鲜产品的终端价格远高于产地出售价格。

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1.3.3. 下游零售渠道:传统农贸市场仍为主要渠道,超市、电商市场份额上升明显

农贸市场目前仍是国内最主要生鲜零售渠道。我国生鲜行业零售渠道可分为传统 渠道(农贸市场等)、生鲜超市、线上电商、社区便利店等,其中农贸市场凭借鲜 活度高、价格亲民等优点仍是生鲜零售的主渠道。2019 年农贸市场在我国生鲜零 售渠道中占比为 56.3%,超市和电商占比分别为 37%和 6.3%。

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新渠道加速崛起,生鲜超市、生鲜电商成长迅速。传统产业链仍存在链条长、环节 多、整体效率低的问题,随着冷链物流的建设以及新生代消费者群体占比增加,生鲜超市和电商乘着新零售的东风,依靠优化农超对接环节、缩短物流时间、降低损 耗等优势成为后起之秀。根据艾瑞咨询数据显示,2019 年生鲜电商市场交易规模达 到 2796 亿元,年增长率达 36.7%。当前阶段,生鲜电商典型模式有垂直电商平台模 式、社区生鲜店模式、到家+到店模式、前置仓模式、社区团购模式等。

2. 生鲜电商新模式林立,供应链能力成破局关键

创新模式如春笋林立,生鲜电商进入新纪元。随着智能手机的普及、外卖到家习惯 的养成以及移动支付体系的成熟,生鲜电商行业也逐渐从传统模式走向前置仓、“到 家+到店”新零售、社区生鲜店、社区团购等多种创新模式并存的新纪元。生鲜电商 相对其他电商品类环节层级更复杂,且运输、储存条件更严苛,目前尚未出现成熟 的盈利模式,拥有较强供应链管理能力的生鲜电商更有望在突围中胜出。根据流量 入口不同,生鲜电商可以分成线上运营为主模式、线下社区为主模式和线上线下并 重三类。进一步,根据企业的运营模式、配送方式和发展品类等不同,我们对当前 典型的生鲜电商商业模式分类如下:

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2.1. 社区生鲜店模式

社区生鲜店近年在华南地区渗透较快,店铺分布在社区内,通常采用加盟制度,由 平台统一供货、提供零售服务,通常采用轻资产模式运营,无仓储、配送方式灵活, 面向客群为社区内相对较为稳定的居民。

2.1.1. 社区生鲜店模式简述

精选 SKU、建立清晰的消费习惯画像以提高坪效。相比其他模式,社区生鲜店店铺 面积相对较小,能容纳 SKU 数量有限,商家必须根据所处社区居民生活消费习惯, 对消费者群体建立清晰的品类需求和消费习惯画像,挑选出购买频率高的生鲜商品, 从而减少生鲜商品的损耗、提高周转率。

靠近消费者,存在衍生多种运营模式的可能。社区生鲜店距离消费者近,服务稳定 的小型社区客群,在与消费者建立一定信任关系后,店长可兼任社区团购团长,生 鲜店可搭载社区团购模型。

2.1.2. 社区生鲜店典型案例:钱大妈

钱大妈于 2012 年开设时为猪肉专卖店,于 2013 年开始打造社区生鲜综合店,主打 加盟门店,截止 2020 年 7 月门店数量已突破 2000 家。

“零库存”运营模式是一大亮点:所有的钱大妈门店每天 19 点就开始打折清货,每 隔半小时再打低一折,23 点半后全场免费派送。通过这样的举措,钱大妈就在消费 者心中形成了“不卖隔夜肉”的品牌印象。同时,每天下午三点之前,钱大妈就要 求各门店将次日订货单交给总部,总部汇总订单后向供应商下单,要求其在凌晨左 右送至钱大妈配送中心,再由配送中心进行分拣、打包、配送,最终在凌晨五点半 之前送达门店。一日一配,当天出清,使得钱大妈就做到了“零库存”的轻模式。

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自建冷链运输,从采购到上架全流程不超 12 小时确保新鲜,同时向上游布局生鲜 种植基地。生鲜产品高损腐率系行业最大痛点之一,钱大妈通过独特打折促销模式 实现零库存运营,最大程度降低库存损腐率。供应链规模效应逐渐显现,供应端加 价率 6%-8%水平即可覆盖供应链成本。

借助加盟模式快速扩张,加盟模式盈利能力较高。钱大妈会采购生鲜商品配送各家 门店,并自建生鲜基地和配送中心,一方面可以把控生鲜商品的品质,另一方面赚 取商品配送差价。钱大妈 90%的门店都是加盟店,加盟半年后,加盟商还要向钱大 妈支付每日营业额的 1%作为品牌使用费。

2.1.3. 钱大妈单店模型分析

为更加深入了解钱大妈社区生鲜店模式的盈利能力和驱动因素,对其单店模型拆解 如下:

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精选 SKU,产品周转率高。相比其他模式,社区生鲜店经营面积较小,因此 SKU 数 量有限。通过对社区消费者消费习惯的充分理解,店内 SKU 均为购买频次高的精选 生鲜产品,同时钱大妈傍晚开始打折清仓、当天全部处理的模式产品周转率高,在 追求新鲜的华南地区受到消费者追捧。无末端配送成本,店铺盈利压力相对较小。此外,以销定产、店铺是社区节点的特 点与社区团购模式有所重合,未来存在模式合并的可能。

2.2. 到店+到家模式

2.2.1. 到店+到家模式简述

到店消费+线上购物即时配送,提供线上线下一体化消费体验。“到家”+“到店”模 式也是仓店一体化模式,包括线上巨头向线下扩展和线下商超开通到家业务两种类 型,前者以盒马鲜生、 7Fresh 为代表,后者以永辉超市、家家悦为代表。该模式以 前店后仓为多,门店是零售店面的同时也担负了仓库的职能,消费者既可以前往实 体店铺进行店内购物,也可以通过线上下单要求配送到家,场景化门店运营使用户 深度参与,粘性更强。

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到店业务有效助力提升毛利水平。通过打造“超市+餐饮”创新模式,有效降低生鲜 产品损耗和腐烂率的同时,在现场加工制作过程赋予了产品一定溢价,有助于提升 企业整体客单价水平。根据艾瑞咨询数据,2017 年 34.9%的用户在创新模式的客单 价在 201-300 元之间,仅有 17.0%的整体生鲜网购用户客单价在这一区间,这有助 于改变生鲜较低的毛利率水平,从而解决盈利难题。

到家服务稳步渗透,助力拓展店面覆盖范围。随着消费者端的需求逐步分化、疫情 对消费习惯的加速改造,“到店”+“到家”模式中的“到家”服务稳步渗透,有望 成为线下生鲜连锁店的核心订单来源之一。对于成熟的线下生鲜零售店,“到家”服 务是“到店”基本盘的有益补充,同时,“到家”业务的重要性与店铺面积大小相关 性较高:通常大型商超的 SKU 更齐全,但存在覆盖的社区范围较为有限的问题。 因此到家服务能够有效的补充线上运营空间,提升店面的经营杠杆,拓宽店面的覆 盖范围。

重资产模式,竞争壁垒难以复制,但线下门店建设成本压力较大。由于需要线下实 体店铺的经营作为基础,“到店”+“到家”与传统的线下生鲜零售业态部分特点更 相似,例如非常依赖店铺选址、货架管理和店内的经营效率。与只作为仓库使用, 因此可以将选址定在城市周边较偏僻地方的前置仓不同,仓店一体化的店铺门面需 要靠近消费者,选址地点需要便利性的同时,为了保证消费者的就餐体验,分别对 实体店的人工投入、经营面积和装修提出了较高要求,成本压力也较大,同时配送 半径小,受众用户群体具有局限性。

2.2.2. 到店+到家模式典型案例:盒马鲜生

2.2.2.1. 生鲜超市与餐饮结合

盒马鲜生是阿里巴巴旗下品牌,作为新零售商业模式的开创者,通过线下门店与线 上 APP 相结合的经营模式提供线上线一体化服务,主打生鲜产品和即时餐饮,门店 面积多在 5000 平米左右。截止 2019 年年底,盒马鲜生已在全国一二线城市拥有 197 家自营门店。通过线上线下的融合发展实现互补, 其中成熟门店的线上业务占 比为 60%左右,线下业务为 40%左右。线下用户强体验为线上服务背书,进行引 流。同时,线下门店前店后仓,承担前置仓功能,保证配送时效的同时降低成本。 生鲜+餐饮的模式筑起线下壁垒,餐饮体验一方面能增加用户在店内逗留的时间,同 时也方便临期生鲜产品的处理,降低损耗。

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2.2.2.2. 技术优势提升消费体验、经营效率

基于阿里体系大数据和研发能力,盒马根据消费者过往交易数据提供个性化的推荐, 同时可通过技术手段将线下行为数据化,根据位置数据进行最有效率的配送。借助 数据技术,盒马也实现了更短的采购流程、实现了自动化分拣和智能物流,提升了 供应链透明度和可视化程度。

2.2.2.3. 深耕供应链,强化商品力打造

(1)自有品牌:盒马自创立以来便重视自有品牌的发展,目前自有品牌销售占比已 达到 10%左右。自有品牌主打差异化和品质化,差异化方面,盒马自有品牌有对不 同消费能力消费者的商品分层,如大众都能消费的蓝标(米面粮油等),以及针对消 费能力较强人群的金标(日日坚果等);品质化方面,盒马迎合中国消费升级的趋势、 不断推出改良商品,盒马的买手在全球范围内找原材料基地,开发成品质、价格都 很有竞争力的盒马牌商品,满足消费者的品质升级需求。

(2)买手制:重塑零售端、供应端关系。中国市场供过于求,零供关系的不平衡可 能滋生零售商一些腐败问题,对此盒马采用买手制建立新零供关系。买手不接触谈 判价格,而是去了解、参与产品研发和消费者的对焦。通过买手制可以明确零供双 方责任,供应商提供物美价优的产品,盒马减少不必要的渠道费用,双方达成长期 合作伙伴关系。截至 2019 年 5 月 20 日,盒马已经和全国 500 家基地达成直采合作, 近三分之一的生鲜商品来自盒马战略合作的基地,品类覆盖果蔬、肉禽蛋、海鲜水 产等。盒马通过直采省去了中间环节,大幅提升了供应链效率。

(3)物流仓储建设:今年 9 月的阿里巴巴投资者大会上,盒马披露已建成 48 个多 温层多功能仓库,包括 33 个常温和低温仓、11 个加工中心和 4 个海鲜水产暂养中 心,并且和菜鸟展开合作,搭建了从产地-仓库→口岸-仓库→仓间调拨→大仓-店仓 →门店-消费者的完整的物流体系。

2.2.3. 盒马鲜生单店模型分析

目前“到家+到店”模式生鲜电商主要包括以盒马鲜生、7Fresh、超级物种为代表的 互联网巨头向线下扩展“新零售”模式和以高鑫零售、永辉超市为代表的传统大型线 下商超开通到家业务模式两种类型。此处以盒马盒马鲜生为例,研究该模式下的盈 利能力和驱动因素,对其单店模型拆解如下:

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通过测算可以看到,新零售模式的线上订单占比较高,在 50-60%,线上线下结合良 好,但由于当前竞争环境下店家补贴的配送成本,以及店内增加的分拣、包装人员 成本较高,盒马生鲜的住店模式尚未实现大规模盈利。

若能提高客单价,实现高毛利率和稳定的高复购率,将有助于摊薄后台费用和配送 成本。

2.3. 前置仓模式

前置仓模式指在传统配送模式的基础上,在靠近消费者的一端增设小型仓库作为配 送起点,进而实现即时配送的商业模式。

2.3.1. 前置仓模式简述

相较传统模式,前置仓模式配送效率高、生鲜损耗小。传统模式通过中心仓进行 配送,将生鲜货物集中到城市配送中心,根据订单需求将货物从城市中心仓库发 送到消费者手中。出于成本考虑,中心仓常设置在远离市中心的城郊地区,运输 距离长导致难以满足快速配送的需求。针对传统模式痛点,创新高配送效率前置 仓模式出现。前置仓模式中,商家根据周边的需求情况提前将货物运送到社区附 近的前置仓内储存,消费者在生鲜电商平台下单后,直接从前置仓中拣取、包装 货物,并完成配送。由于生鲜产品直接从消费者附近的前置仓内发出,缩短了产 品到消费者的配送时间,降低了生鲜产品的损耗。

重资产运营模式,大仓及末端仓配成本高。前置仓模式建仓需要密集资金投入, 同时大仓到前置仓以及最后一公里仓配成本较高,是重资产、重运营的模式。此 外,前置仓模式无线下门店、缺乏线下流量入口,因此需要较高的营销成本和高 额补贴来引流获客,总体来看,前置仓模式需要相对较高昂的成本投入和较长的 回报周期。

2.3.2. 前置仓模式典型案例:每日优鲜

严格把控供应链,重构冷链物流体系。每日优鲜从源头助力,专业买手团队去往 美国、智利、南非、秘鲁、澳洲等多个国家的优质原产地精选食材。专业冷链物流体系分三大文区保存生鲜,覆盖整个运输、仓储过程。“城市分选中心+社区前 置仓”模式已在全国 16 个主要城市建立起极速达冷链物流体系,为会员提供最快 30 分钟达服务,并实现大规模分布式仓储体系的数据化管理。

前置仓进入全品类 2.0 版本,逐步实现数字化应用。自全品类战略推行以来,每日 优鲜已经从生鲜电商向着线上综合超市进化,前置仓内的 SKU 从 1000+增加到 3000+,涵盖蔬菜、水果、肉禽蛋、日用百货等 12 大品类,实现生鲜和日用百货 一站式购买。2019 年推出前置仓 2.0,仓均面积增加到 300-500 ㎡,年坪效可达到 10 万-12 万/㎡。此外,基于前端用户数据的积累,以及腾讯智慧零售的大数据赋 能,每日优鲜反向建立数字化供应链,根据用户需求精准选品,持续推进生鲜产 品的标准化和品牌化。

2.3.3. 每日优鲜单店模型分析

为更加深入了解前置仓模式的盈利能力和驱动因素,以每日优鲜为例,对其单店模 型拆解如下:

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仓店成本较高。中心仓和前置仓的总营运成本占比在 15%左右,包括舱内人员成 本、租金、水电、折旧摊销等相关成本。

配送成本较低,但难以转嫁给消费者。由于前置仓的设立,配送服务距离较短, 每日优鲜配送成本仅 5%左右,每单成本仅 3-4 元左右,远低于外卖配送每单 7 元 左右的成本。但由于目前阶段同业竞争激烈,供过于求,配送成本还难以转嫁给 消费者。

腐损率较低,周转率较高。由于每日优鲜具备较完善的冷链物流和仓储环节,腐 损率保持在在 2%左右的较低水平,此外通过数字化赋能来预测前置仓货品需求, 提升了单个前置仓商品周转效率。

综合来看,前置仓模式盈利关键变量为基于充分理解前置仓覆盖范围消费者的需 求后,精选 SKU 来提高毛利水平;以及优化前置仓选址,选择低租金、能高密度 覆盖小区的环境。

2.4. 社区团购模式

社区团购模式的生鲜电商以微信群等社交工具为载体,以熟人和轻社交关系为纽 带,整合多个社区社群资源,以附近社区为基础的本地化团购形式。能够凭借社区和团长的信任基础,依靠社区熟人之间的传播裂变获得流量,形成由商家集中 化管理运营的预售+团购的电商平台。

2.4.1. 社区团购模式简述

社区团购的运作模式:平台招募团长,由团长负责社区内的销售与社群管理活 动,团长获得相应的佣金。销售模式采用预售模式,用户通过团长在微信群里面 分享购买链接下单后,社区拼团公司根据预售信息将订购的商品配送到社区指定 地点,最后由团长负责配送分发,通常实现今日下单,次日到。

生鲜零售行业深度报告:创新不断,供应链能力是关键

社区团购轻量化运营,获客、配送成本低。相较于其他模式生鲜电商来说,社区 拼团模式有三个优势特点:(1)社区拼团模式由团长在微信群里推广团购产品, 利用熟人关系链获客成本得以降低。团长佣金费用率仅为 10%左右,但门店到家 和前置仓模式仅最后一公里配送成本就约为 12%,如若外加 10%左右的拉新和营 销费用,费用率高于社区拼团;(2)采用“以销定采”预售模式,做到零库存的 同时降低生鲜产品损耗,轻资产模式易于复制和快速下沉;(3)以小区为单位, 集体发货,最后一公里通常采用用户自提的方式,节省物流成本及终端配送成 本。同时,消费者来说,社区拼团商品拥有极致的性价比,无中间商赚差价, 商品价格优势明显,同时为熟人交易,产品质量与售后有保障。

同业竞争日趋激烈,长期比拼高性价比产品供应能力。近年社区团购获得资本的 追捧,得到快速发展,加之行业门槛较低、模式简单易复制,社区团购平台大量 涌现,同质化竞争愈发激烈, 2019 年下半年开始陆续洗牌,行业竞争愈发白热 化。对于社区团购平台来说,短期内考验的是对社区团购团长的掌控以及跨地域 扩张能力,长期来看比拼的是能够持续稳定提供高性价比产品的供应链与精细化 运营的能力。

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2.4.2. 社区团购典型案例:兴盛优选

兴盛优选是全国连锁便利超市芙蓉兴盛旗下社区团购新零售电商平台,以实体社区 便利超市为依托,借助“预售+自提”的方式,将蔬菜水果,肉禽水产,米面粮油, 日用百货等全品类精选商品,以限时特卖的形式,卖给门店周边的消费者。

生鲜零售行业深度报告:创新不断,供应链能力是关键

快速扩张,布局广阔。到 2020 年 9 月,兴盛优选已辐射湖南、湖北、广东、江西、 四川、重庆、陕西、贵州、河南、广西、福建、河北和山东等 13 个省、直辖市及 6000+地(县)级城市和 3 万+乡镇,拓展门店数 30 万+,同时每周新增八千到一万家。2020 年受疫情影响兴盛优选上半年没有新进驻省份,但预计下半年将布局 2-4 个省,到 2020 年底兴盛优选计划将门店数量增至 50 万家。

销售额、GMV 迅速增长,有望再获投资。2019 年,兴盛优选的年度 GMV 达到 100 亿元,同比增长 1250%。2020 上半年疫情影响,兴盛优选仅 6 个月完成销售额破百 亿,截止至 2020 年 9 月,全国日均订单为超过 800 万单,预计 2020 年 GMV 将达 400 亿元。基于商业模式的成功和业务的持续高速增长,公司吸引了众多国内外知 名创投机构的关注和投资,其中包括今日资本、腾讯、春华资本、美国 KKR、钟鼎 资本、红杉资本、老虎基金和淡马锡等十余家投资机构。36 氪数据显示兴盛优选有 望于近期完成约 8 亿美元的 C+轮融资,由 KKR 领投,腾讯、红杉中国、天一资 本等跟投,融资完成后,兴盛优选估值将达到 40 亿美元。

2.4.3. 兴盛优选单店模型分析

为更加深入了解社区团购模式的盈利能力和驱动因素,以兴盛优选为例,对其单店 模型拆解如下:

生鲜零售行业深度报告:创新不断,供应链能力是关键

以销定采,集中配送,损耗及终端物流成本低。由于模式特有预售形式带来的优 势,兴盛优选生鲜商品损耗率保持在较低水平,同时消费者自提模式也解决了配 送的物流成本问题。

供应链优势带来较高毛利水平。兴盛优选是全国连锁便利超市芙蓉兴盛旗下社区 团购新零售电商平台,由于芙蓉兴盛在湖南地区早已发展多年,和上游供应链有良 好稳定的合作关系和议价能力,为兴盛优选带来了有利的毛利水平。

团长模式解决高昂的店仓营运成本难题。团长的佣金成本占客单价的比例在 10%- 20%,同时承担了引流、消费者维护、物业成本等重要功能。门店到家和前置仓模 式仅最后一公里配送成本就约为 12%,如若外加 10%左右的拉新和营销费用,费用 率高于社区拼团。

综上,价格敏感、时间不敏感型消费者为社区团购模式目标客群,优秀的供应链优 势带来的质量稳定、成本价低的产品对社区团购赛道的企业意义重大。此外,团长 模式带来的优势需要企业在团长发现和激励机制方面付出努力,以保证团长的稳定 性、忠诚度。

2.5. 总结:多模式共存局面继续,疫情催化行业成长

整体来看,通过不同生鲜电商模式的对比,我们看到生鲜电商发展目前阶段具备以下特征:

(1)商业模式分化趋势明显,由于细分赛道竞争格局相对明朗,不同商业模式定位 的消费者群体不同,存在的区隔化竞争态势,因此多模式共存局面仍将继续,出现 寡头垄断的可能性较低。

(2)供应链能力是生鲜电商制胜的关键。供应链管理能力是生鲜电商最重要的一 环,是企业在行业竞争中突围制胜的关键。在生鲜供应链中运用大数据、人工智能、 物联网等先进技术,追踪用户行为、精准预测市场需求、把控生鲜产品质量,以及 通过向生产端延伸,以缩短供应链条、降低运营成本是提高供应链管理能力的重要 途径。

(3)在新冠疫情的催化下,生鲜电商将迎来快速增长,同时生鲜电商行业竞争将持 续升级。传统生鲜零售商超加速拓展线上渠道,巨头在生鲜电商的布局也在持续扩 大,这将推动原有的行业格局加速洗牌。具有供应链优势的头部超市和生鲜电商企 业将强者恒强。疫情是一次短期事件,尽管未来部分消费者可能仍会重返线下,但 次疫情对生鲜到家做了一次普及,培养了部分用户线上消费生鲜的习惯,生鲜到家 的渗透率相较疫情前水平线笔仍有显著提升。

3. 传统生鲜超市供应链优势明显,具备长期投资价值(详见报告原文)

我们认为,无论生鲜零售的形式如何演进,零售的本质没有变化,让消费者方便地 购买到物美价廉的产品,始终是众多零售经营者的核心。未来能够打通全渠道销售 场景,构建具有竞争优势的供应链体系,打造具有可持续复制能力零售业态的企业 将脱颖而出。

传统生鲜超市在供应链体系上具有一定优势,我们认为生鲜供应链的建立需要长时 间的资金、人力、技术的积累,并非短时间能够速成。目前美团、拼多多、滴滴等 互联网巨头投入巨额资金涌入社区团购,针对消费者端给予大额补贴,虽然短时间 内吸引了一定消费者,但这种补贴并不能无限持续下去,当行业回归理性补贴停止, 考验平台的还是其履约能力。而消费者看重的物美价廉则最终反映在经营者的供应 链水平上。我们认为传统生鲜超市凭借其优秀的供应链能力仍然会成为生鲜流通领 域的主流业态。

此外,“到家+到店”将成为行业标配,传统商超通过自建 APP 或接入京东到家、多 点等平台可实现门店资源的线上化。传统商超的供应链优势叠加互联网平台的运营 能力将产生“1+1>2”的效果。

3.1. 永辉超市:多层次采购体系、自建冷链仓储打造永辉特色的供应链王牌构架多层次、差异化的采购体系。

3.2. 家家悦:不断强化“以生鲜为特色”的经营理念,夯实供应链优势。

3.3. 红旗连锁:“外延+内涵”共振式发展,永辉助力渠道和供应链不断升 级。

4. 风险提示

(1)门店扩张不及预期;

(2)互联网平台不正当竞争。

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